Niyə Komandalar işləmir

Göndərildi: 08.09.2021
Məqalənin müəllifi Adəm Quliyev

Komandaların bizi daha yaradıcı və məhsuldar hala gətirdiyinə və işlərimizi görməyin ən yaxşı yolu olduğuna inam dərin kök salmışdır. Ancaq Harvardda təşkilati psixologiya professoru və komandalar üzrə qabaqcıl mütəxəssis Hackmanın heç bir şeyi yoxdur. Araşdırmalar, ardıcıl olaraq göstərir ki, komandalar bütün əlavə mənbələrinə baxmayaraq aşağı performans göstərirlər.

Baş redaktor Diane Coutu ilə müsahibədə Hackman komandaların harada səhv etdiyini izah edir. Şok edici haldır ki, çox vaxt üzvlər komandanın nə etməli olduğu və ya hətta komandada kim olduğu ilə razılaşmırlar. Daha böyükün daha yaxşı olduğuna inam problemləri də birləşdirir; bir komanda böyüdükcə üzvlər arasındakı əlaqələri idarə etmək üçün lazım olan səy demək olar ki, qat -qat artır. Liderlər komandaları müəyyənləşdirmək və onları kiçik tutmaqda (10 üzvdən az) amansız olmalı və bəzi şəxslər (komanda məhv edənlər kimi) sadəcə məcbur edilməlidir. Lider də komanda üçün cəlbedici bir istiqamət təyin etməlidir - ancaq bunu edərkən onu böyük riskə atan sıx müqavimətlə qarşılaşa bilər.

Hackman, komandalarla bağlı digər səhvləri araşdırır - məsələn, üzvləri uzun müddətdir birlikdə olan komandalar köhnəlir. Əslində, araşdırmalar göstərir ki, yeni komandalar qurulan komandalardan 50% daha çox səhv edirlər. Razı qalmamaq üçün, hər bir komandanın dalğalanmaq və qrupu daha çox fikirlərə açmaq istəyən bir sapqına ehtiyacı var. Təəssüf ki, bu cür insanlar tez -tez sehrli olmaq şansını itirərək komandadan atılırlar.

Bilməz Liderlər etmək bir komanda yaxşı. Bununla birlikdə, bir komandanın necə qurulduğu və idarə edildiyi, düzgün dəstək sistemləri qurması və qrup proseslərində məşqçilik etməsi ilə əlaqədar intizamlı olmaq, bir komandanın əla olma ehtimalını artıra bilər.

Son bir neçə onillikdə komandalar ətrafında bir kult böyüdü. Amerika qədər şiddətlə müstəqil bir cəmiyyətdə belə, komandalar demək olar ki, müqəddəs sayılır. Komandalarda çalışmağın bizi daha yaradıcı və məhsuldar etdiyinə dair inanc o qədər geniş yayılmışdır ki, çətin bir vəzifə ilə üzləşdikdə, liderlər işi başa çatdırmağın ən yaxşı yolu komandaların olduğunu düşünürlər.

Edvard Pirs, Harvard Universitetinin Sosial və Təşkilati Psixologiya professoru və komandalar üzrə aparıcı mütəxəssis J. Richard Hackman deyir ki, o qədər də sürətli deyil. Hackman, karyerasını komandaların müdrikliyini araşdırmaq və sorğu -sual etməklə keçirdi. HBR -in baş redaktoru Diane Coutu, fikirlərindən öyrənmək üçün Harvarddakı ofisində Hackman ilə müsahibə aldı. Müzakirə zamanı o, tez -tez komanda işində nə qədər pis insanların olduğunu ortaya qoydu. Çox vaxt, araşdırmaları göstərir ki, komanda üzvləri komandanın nə etməli olduğu ilə razılaşmırlar. Razılaşma əldə etmək liderin işidir və o, komandanın istiqamətini təyin etmək üçün böyük şəxsi və peşəkar risklər götürməyə hazır olmalıdır. Liderin komandada kim olduğunu və necə qurulduğunu idarə etməsi ilə bağlı intizamlı olmasa, bir komandanın yaxşı bir iş görmə ehtimalı çox azdır.

Ardından gələnlər bu söhbətin düzəldilmiş versiyasıdır.

Lider Komandalar kitabına bir pop viktorinası ilə başlayırsınız : İnsanlar bir ev tikmək üçün birlikdə işləyərkən, ehtimal ki, iş (a) daha tez bitəcək, (b) bitirmək daha uzun çəkəcək, yoxsa (c) bitməyəcək?

Çox seçimli bir sual, Ohayoda standartlaşdırılmış dördüncü sinif testində ortaya çıxdı və əlbəttə ki, "cavab" ın bir cavab olması lazım idi .- iş daha sürətli aparılır. Bu lətifəni sevirəm, çünki bu, komanda işinin yaxşı olduğunu bizə nə qədər erkən söylədiyini göstərir. İnsanlar, komandaların işlərin görülməsi üçün demokratik və təsirli bir yol olduğunu düşünürlər. Heç bir sualım yoxdur ki, bir komandanız olanda, qeyri -adi bir şey, əvvəllər təsəvvür edilməmiş bir keyfiyyət və ya gözəllik kollektiv yaradıcılığı meydana gətirəcək. Ancaq buna inanmayın. Araşdırmalar ardıcıl olaraq göstərir ki, bütün əlavə mənbələrə baxmayaraq komandalar zəif performans göstərir. Bunun səbəbi, koordinasiya və motivasiya ilə bağlı problemlərin ümumiyyətlə əməkdaşlığın faydalarından məhrum olmasıdır. Güclü və vahid bir komandanız olsa belə, çox vaxt digər komandalarla rəqabət aparır və bu dinamik də real irəliləyişə mane ola bilər. Beləliklə, əvvəldən sizə qarşı iki zərbəniz var,bir komandaya sahib olmağın ümumiyyətlə heç bir komandadan daha pis olmasının səbəblərindən biridir.

Bir komandanın sehr yarada biləcəyinə şübhəm yoxdur. Ancaq buna inanmayın.

Dediniz ki, komandanın uğur qazanması üçün onun real olması lazımdır. Bunun mənası nədir?

Ən azından bu, komandaların məhdudlaşdırılması lazım olduğunu bildirir. Bunu söyləmək ağılsız görünə bilər, amma bir komandaya rəhbərlik edəcəksənsə, əvvəlcə onun kim olduğunu bildiyinə əmin olmalısan. Son kitabımız olan Senior Leadership Teams , Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss və mən dünyanın 120 -dən çox ən yaxşı komandası haqqında məlumat topladıq və təhlil etdik. Təəccüblü deyil ki, öyrəndiyimiz demək olar ki, hər bir böyük komandanın birmənalı sərhədlər qoyduğunu düşündüyünü gördük. Üzvlərdən komandalarını təsvir etmələrini istədikdə, 10% -dən az adam bu komandanın kim olduğu ilə razılaşdı. Və bunlar yüksək səviyyəli idarəçilərdən ibarət komandalardı!

Çox vaxt CEO, komanda sərhədlərinin qarışıqlığından məsuldur. İstisnaçı görünməkdən və ya spektrin digər ucundan insanları sırf siyasi səbəblərdən komandaya qatmaq qərarına gəlməkdən qorxaraq, icra başçısı tez -tez funksional olmayan bir komanda yaradır. Əslində, bir komanda qurmaq üzvlüyə dair bəzi amansız qərarlar verir; komandaya daxil olmaq istəyən hər kəs daxil edilməməli və bəzi şəxslər məcbur edilməlidir.

Böyük bir maliyyə xidmətləri firması ilə işlədik, burada CFO -nun icra komitəsinə daxil olmasına icazə verilmədi, çünki o, açıq şəkildə komanda məhv edən idi. Komanda işinə meylli deyildi, kollektiv həll yolları axtarmağa həvəs göstərmədi və hər bir komanda problemə girdi. CEO, həqiqətən də bacarıqlı bir icraçı olduğu üçün CFO -nu vəzifəsində qalmağa dəvət etdi, lakin üst rəhbər heyətə buraxılmadı. Əvvəlcə çürük hisslər olsa da, sonda CFO daha çox xoşbəxt idi, çünki "cansıxıcı" komanda görüşlərində olmaq məcburiyyətində deyildi və komanda onsuz daha yaxşı işləyirdi. Bu tənzimləmə, CEO -nun hər icra komitəsinin iclasından əvvəl və sonra CFO ilə geniş ünsiyyət qurması səbəbindən işləmişdir. CFO olmadıqda komitə əsl komandaya çevrilə bilər.

Bir komandanın cəlbedici bir istiqamətə ehtiyacı olduğunu da söyləyirsiniz. Birini necə əldə edir?

İstiqamət təyin etməyin doğru yolu yoxdur; məsuliyyət, komanda liderinə və ya komandadan kənar təşkilatdakı birinə, hətta ortaqlıqlar və ya idarə heyətləri halında komandanın özünə düşə bilər. Ancaq buna baxmayaraq, bir istiqamət təyin etmək emosional cəhətdən tələbkardır, çünki həmişə səlahiyyətin həyata keçirilməsini ehtiva edir və bu, istər onu həyata keçirən şəxs, istərsə də qəbul edən tərəf üçün istər -istəməz qəzəb və qeyri -müəyyənlik yaradır. Emosional cəhətdən yetkin olan liderlər, aydın və çətin bir komanda istiqaməti qurarkən narahatlıq doğuran vəziyyətlərə doğru irəliləyə bilirlər. Ancaq bunu edərkən bir lider bəzən işini riskə ata biləcək qədər güclü müqavimətlə qarşılaşır.

Bu məqam bir neçə il əvvəl öyrətdiyim bir idarə seminarının iştirakçısı tərəfindən mənə dramatik şəkildə gətirildi. Uğurla istiqamət verən liderlərin komandanın missiyası üçün şəxsi məsuliyyət daşımaqdan qorxmadıqlarından bəhs edirdim. John F. Kennedy və Martin Luther King, Jr. -dən bəhs etdim və özümdən çıxdım və dedim ki, Əhdi -Ətiyi oxuyan insanlar, İsanın nazirliyin məqsədlərinə qərar vermək üçün kiçik qrup yığıncaqları çağırmadığını bilirdilər. Sinifdəki idarəçilərdən biri sözümü kəsdi və dedi: "Sən az əvvəl iki sui -qəsd və çarmıxa çəkilmə haqqında danışdığının fərqindəsənmi?"

Komandalarla bağlı hansı ümumi səhvlər var?

İnsanlar ümumiyyətlə ahəngdar bir şəkildə işləyən komandaların daha yaxşı və daha məhsuldar olduğunu düşünürlər. Ancaq simfoniyalar üzərində apardığımız bir araşdırmada əslində, çirkin orkestrlərin bütün musiqiçilərin həqiqətən olduqca xoşbəxt olduqları orkestrlərdən bir qədər yaxşı oynadıqlarını gördük.

Səbəb-nəticə, əksər insanların inandıqlarının əksinə olmasıdır: Məhsuldar olduğumuzda və birlikdə yaxşı bir şey etdikdə (və bunun üçün tanındıqda), məmnun hiss edirik, əksinə deyil. Başqa sözlə desək, orkestr üzvlərinin bir tamaşadan sonrakı əhval -ruhiyyəsi əvvəlcədən aldıqları əhval -ruhiyyədən daha çox nə qədər yaxşı etdiklərini göstərir.

Başqa bir yanlışlıq, daha böyük komandaların kiçiklərdən daha yaxşı olmasıdır, çünki cəlb etmək üçün daha çox mənbəyə malikdirlər. Bir iş yoldaşımla bir dəfə bir araşdırma apardıq ki, bir komanda böyüdükcə üzvlər arasında idarə olunmalı olan bağlantıların sayı sürətlə, demək olar ki, eksponensial bir sürətlə artır. Komandaları problemə salan üzvlər arasındakı əlaqələri idarə edir. Mənim əsas qaydam iki rəqəm deyil. Kurslarımda heç vaxt altı şagirddən ibarət komandalara icazə vermərəm. Böyük komandalar ümumiyyətlə hər kəsin vaxtını boşa xərcləyir. Bu səbəbdən, bütün CEO -nun birbaşa hesabatlarını özündə birləşdirən böyük bir liderlik komandasına sahib olmaq, heç bir komandanın olmamasından daha pis ola bilər.

Bəlkə də komandalar haqqında ən çox yayılmış yanlış təsəvvür, bir anda komanda üzvlərinin o qədər rahat və tanış olduqlarıdır ki, bir -birinin səhvlərini qəbul etməyə başlayırlar və nəticədə performans aşağı düşür. Xüsusi bir komanda növü istisna olmaqla, bu fikri dəstəkləyəcək bir dəlil tapa bilmədim. Araşdırma və Araşdırma qruplarının yaradıcılığını və təravətini qorumaq üçün yeni istedad axınına ehtiyacı olduğunu göstərən bir araşdırma var - ancaq hər üç -dörd ildə bir adam. Demək olar ki, həmişə problem bir komandanın köhnəlməsində deyil, daha doğrusu, məskunlaşma şansının olmamasıdır.

Yenilik məsuliyyətdir?

Tamamilə. Bunu təsdiqləyən araşdırma təkzibedilməzdir. Ticarət təyyarələri uçan ekipajları düşünün. Milli Nəqliyyat Təhlükəsizliyi Şurası, məlumat bazasındakı hadisələrin 73% -nin, ekipajla birlikdə ən yaxşı şəkildə necə fəaliyyət göstərməyi öyrənmədən əvvəl, ekipajın ilk uçuş günündə meydana gəldiyini təsbit etdi - bunların 44% -i ekipajın ilk uçuşu. Bir NASA araşdırması, birlikdə işləmə təcrübəsi olan yorğun ekipajların, əvvəllər birlikdə uçmamış istirahət edən pilotlardan ibarət heyətlərin təxminən yarısı qədər səhv etdiyini göstərdi.

Bəs niyə aviaşirkətlər eyni ekipajlara yapışmırlar?

Çünki maliyyə baxımından səmərəli deyil. Hər bir təyyarəyə və hər bir pilota fərdi bir vahid kimi baxaraq və sonra istifadəsini maksimum dərəcədə artırmaq üçün bir alqoritmdən istifadə edərək maliyyə cəhətdən kapital avadanlıqlarınızdan və əməyinizdən ən çox faydalanırsınız. Bu o deməkdir ki, pilotlar tez -tez sərnişinlərin olduğu kimi gediş -gəliş yollarını aşağı atmaq məcburiyyətindədirlər və bəzən bir və ya iki gün ərzində iki və ya üç fərqli ekipajla iki və ya üç fərqli təyyarəni idarə edəcək bir pilotunuz olacaq. araşdırmaya baxsanız o qədər də ağıllı deyil. Bir dəfə bir havayolunun əməliyyat tədqiqatçısından, yenidən birlikdə işləməyimizi gözləməzdən əvvəl, onunla bir səfərdə birlikdə işləmək tapşırılsaydı, nə qədər çəkəcəyini təxmin etməsini istədim. 5,6 il olacağını hesabladı . Aydındır ki, bu sərnişin baxımından yaxşı deyil.

Bunun əks nümunəsi, Soyuq Müharibə illərində zəruri olan nüvə bombalarını çatdıracaq Strateji Hava Komandanlığı və ya SAC -dır. SAC komandaları araşdırdığımız digər uçuş heyətlərindən daha yaxşı performans göstərdi. Bir ekipaj olaraq birlikdə məşq etdilər və məcbur olduqları üçün birlikdə işləməyi üstün etdilər. Real vaxtda birlikdə işləyərkən və heç bir səhv ola bilməyincə, tərkibini daim dəyişdirməkdənsə, illərlə illər ərzində komandalarınızı bir yerdə saxlayırsınız.

Komandaların ən yaxşı performansı əldə etmək üçün bir yerdə qalması lazımdırsa, razı qalmalarının qarşısını necə alırsınız?

Deviant adlandırdığım yer buradan gəlir. Hər bir komandanın yaradıcılığı və öyrənməyi boğa biləcək çox homojenlik istəyinə meydan oxuyaraq komandaya kömək edə biləcək bir devianta ehtiyacı var. Devianlar geri çəkilib deyirlər: “Yaxşı, bir dəqiqə gözlə, niyə belə edirik? Şeyə geriyə baxsaq və ya içəridən çevirsək nə olar? ” İnsanlar "Oh, yox, yox, bu gülüncdür" deyəndə və gülünc olanların müzakirəsi ortaya çıxır. Müzakirələri bağlayaraq komandanı yoldan çıxaran əvvəl dediyim CFO -dan fərqli olaraq, azğın adam daha çox fikir açır və bu sizə daha çox orijinallıq qazandırır. Araşdırmamızda, orijinal bir şey istehsal edən hər iki komandaya və həqiqətən heç bir şeyin parıldamadığı ortalamalara diqqətlə baxdıq.Çıxarılan komandaların onsuz komandalardan üstün olduğu ortaya çıxdı. Bir çox hallarda, deviant düşüncə böyük bir yenilik mənbəyidir.

Hər komandanın, "Niyə bunu belə edirik?" Deyən bir azğın adam lazımdır.

Əlavə edərdim ki, çox vaxt sapqınlar böyük şəxsi xərcləri ilə normadan uzaqlaşırlar. Devianantlar, heç kimin açıqlamaq istəmədiyi şeyi söyləmək istəyən insanlardır. Azğın adamların narahatlıq səviyyəsini yüksəldir, bu da cəsarətli bir işdir. Qayıq cərəyanla üzərkən, kiminsə ayağa qalxıb "durmalı və yəqin ki, istiqaməti dəyişməliyik" deməsi son dərəcə cəsarətlidir. Komandada heç kim bunu eşitmək istəmir, bu səbəbdən bir çox komanda liderləri yoldan kənar insanları sıxışdırır və onları çətin sualları verməməyə, hətta komandadan çıxarmağa çalışırlar. Və buna baxmayaraq, deviantı itirəndə komanda vasat ola bilər.

Komandanı təsirli edən nədir və komandanın lideri daha yaxşı performans göstərə bilər?

Yaxşı bir komanda daxili və ya xarici müştərilərini məmnun edəcək, zaman keçdikcə bir birlik olaraq daha da güclənəcək və fərdi üzvlərinin öyrənməsini və inkişafını təmin edəcək. Ancaq dünyanın ən yaxşı lideri belə bir komandanı yaxşı edə bilməz. Hər kəsin edə biləcəyi bir şey, beş şərti yerinə yetirməklə bir komandanın əla olma ehtimalını artırmaqdır. ("Komanda necə qurulacaq?" Kenar çubuğuna baxın.) Liderin hələ də sehrli bir komanda yaradacağına heç bir zəmanəti olmayacaq. Komandalar öz reallıqlarını yaradırlar və öz talelərini daha çox dərəcədə idarə edirlər və əksər komanda liderlərinin düşündüklərindən daha tez var olduqları müddətdə.

Komanda necə qurulacaq

J. Richard Hackman " Lider Komandalar" kitabında şirkətlərin və digər təşkilatların liderlərinin təsirli komandalar yaratmaq və saxlamaq üçün yerinə yetirməli olduqları beş əsas şərti ortaya qoyur:

1: Komandalar real olmalıdır.İnsanlar komandada kimin olduğunu və kimin olmadığını bilməlidir. Bunu aydınlaşdırmaq liderin işidir.

2: Komandaların cəlbedici bir istiqamətə ehtiyacı var.Üzvlər birlikdə nə etməli olduqlarını bilməli və razılaşmalıdırlar. Bir lider dəqiq bir istiqamət göstərmədiyi təqdirdə, fərqli üzvlərin fərqli gündəmləri həyata keçirmə riski var.

3: Komandaların aktivləşdirici strukturlara ehtiyacı var.Zəif dizayn edilmiş tapşırıqlar, səhv sayda üzvlər və ya qarışıqlıq və ya qeyri -səlis və icra olunmamış davranış normaları olan komandalar daim problemə girirlər.

4: Komandaların dəstəkləyici bir təşkilata ehtiyacı var.Mükafat sistemi, insan resursları sistemi və məlumat sistemi də daxil olmaqla təşkilati kontekst komanda işini asanlaşdırmalıdır.

5: Komandaların mütəxəssis məşqçiliyə ehtiyacı var.Əksər icraçı məşqçilər fərdi fəaliyyətə diqqət yetirirlər, bu da komanda işini əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdırmır. Komandalar komanda proseslərində, xüsusən komanda layihəsinin əvvəlində, ortasında və sonunda bir qrup olaraq məşqçiliyə ehtiyac duyurlar.

1990-cı ildə 27 təşkilatda müxtəlif vəzifələri yerinə yetirən komandaları öyrənmiş həmkarlarımın məqalələr toplusunu redaktə etdim-uşaq teatrı şirkətindən psixi sağlamlıq müalicəsi qrupuna qədər, pivə satış və çatdırılma qrupuna qədər. Bu araşdırmalarda, bir qrupun ilk görüşündə baş verənlərin, qrupun bütün həyatı boyu necə işlədiyini güclü şəkildə təsir etdiyini gördük. Həqiqətən də, hər hansı bir sosial sistemin başlamasının ilk dəqiqələri ən əhəmiyyətlidir, çünki onlar nəinki qrupun hara getdiyini, həm də komanda lideri ilə qrup arasında hansı əlaqənin olacağını və əsas davranış normalarının nə olacağını müəyyənləşdirirlər. gözlənilən və tətbiq olunan.

Qaçış və qaçış: Barak Obama Komandasına Atlayır

müəllif Michael Beschloss

Bir komandanın işə salınması professor J. Richard Hackmanın dediyi qədər kritikdirsə, Barak Obama olduqca yaxşı iş görmüşdür. O, administrasiyasının yüksək vəzifəli şəxslərini əksər prezidentlərdən daha sürətli təyin etdi. Seçildiyi anda üzləşdiyi monumental böhranları nəzərə alaraq, tez hərəkət etməli oldu. Sürətin mənfi tərəfi, bəzi seçimlərinin, xüsusən də Bill Richardson və Tom Daschle -in işləməməsi idi. Obama, şübhəsiz ki, Dövlət Departamentində Hillari Klinton və Milli Təhlükəsizlik Şurasında Cim Consdan başlayaraq, güclü mizaçlı və ziddiyyətli insanları komandasına gətirdi. Bu, fərqli fikirləri mənimsəmək qabiliyyətinə qeyri -adi əmin olan bir prezidentimizin olduğunu göstərir. Klinton kimi insanları təyin etmək, keçmiş rəqiblərinin istedadını istifadə etmək istəyini də göstərir. Bunu George W. -un rekordu ilə müqayisə edin.Buş; 2000 -ci il respublikaçı seçkilərində John McCain -i dəstəkləyən bir çox iş axtaranlara "Bağışlayın, səhv atı dəstəklədiniz!"

Təbii ki, Obama bu qədər güclü və mübahisəli şəxsiyyətləri işə götürərək risk edir. Hakim olmaq üçün istər -istəməz çox vaxt və enerji sərf etməli olacaq. Hökumətinə güclü düşüncəli şəxsiyyətlər gətirən Franklin Ruzveltlə belə oldu. Ancaq Obamadan bir fərq, FDR -nin mübahisə etməyi xasiyyətcə sevməsidir. Müsabiqənin hər kəsdən ən yaxşı performansı oyatdığına inandığı üçün insanları bir -birinə qarşı qoymağı sevirdi. Bəzən FDR əslində altdəkilərini əziyyətə salmaqdan zövq alırdı. Düşünürəm ki, Obama bunu etmir.

Əksər prezidentlər xoşbəxt bir gəmiyə üstünlük verirlər və bəzi hallarda sadiqlik anlayışlarına böyük idarə proqramlarında gəmini salmamaq daxildir. Richard Nixon, Vyetnam müharibəsi siyasətinə qarşı çıxdığına görə daxili işlər naziri Walter Hickel'i işdən azad etdi. Vyetnam müharibəsinə şiddətlə qarşı çıxan Lyndon Johnsonun komandasında - Dövlət müşaviri George Ball -da bir fikir ayrılığı var idi (Hackman bunu deviant adlandırır). İnsanlar bəli adamlarla əhatə olunduğundan şikayətlənəndə Johnson Balla istinad edərdi, amma LBJ Vyetnamda yüksək vəzifəli şəxslərlə görüşəndə ​​əslində Ballın təsiri az idi. Qrupdakı hər kəs bilirdi ki, Johnson Ballın müharibə əleyhinə arqumentlərini çox ciddi qəbul etmir. Həqiqətən fərqli fikirlər istəyirsənsə, yalnız bir təyin edilmiş sarsıdıcıdan deyil, komandanın demək olar ki, hər hansı bir üzvündən gələ biləcəyi Roosevelt-Obama modelindən istifadə etmək daha yaxşıdır.

Buşun müdafiə naziri Robert Qeytsin yenidən təyin edilməsi də Obamanın özünə inamını ortaya qoyur. Bilmədiyi şeylərin olduğunu açıq şəkildə etiraf etməyə hazırdır, buna görə də otuz ildən çox milli təhlükəsizlik təcrübəsi olan birini təyin etdi. Bu qərar, Con Kennedinin 1961-ci ildə təsadüfən Tomas Qeyts olaraq adlandırılan Dwight Eisenhower müdafiə katibini yenidən təyin etməsinin tarixi əks-sədasına malikdir. Obama kimi, Kennedi də milli təhlükəsizliyi az olan gənc bir prezident idi və əvvəlki müdafiə nazirinin Pentaqonda qalmasını insanları əmin edə biləcəyini düşünürdü. Obama kimi, JFK da prezident olduğu ilk il ərzində milli təhlükəsizliklə bağlı bir çox şeyin səhv ola biləcəyindən şübhələnirdi.Yanında Respublikaçı bir müdafiə naziri olsaydı, amerikalıların Demokrat prezidentini günahlandırmaq ehtimalının daha az olacağını düşünürdü. Sonda Kennedinin Pentaqonda respublikaçı bir adamı saxlamaq riski üçün mədəsi yox idi. Obama etdi.

Obamanın vəzifədə olduğu ilk aylar, ölkəyə və dünyaya baxışını çatdıra biləcək bir prezidentə sahib olmağın vacibliyini və planlarının nəyə görə işləyəcəyini düşündüyünü sübut edir. Hillari Klintonun bir il əvvəl etdiyi ən böyük tənqidlərdən biri Obamanın möhtəşəm çıxışlar etməsi, ancaq bunun güclü bir prezident olmaqla o qədər də əlaqəsi olmaması idi. Obama bunun olduğunu iddia etdi və haqlı idi. 1933 -cü ildə Ruzveltin və 1981 -ci ildə Reyqanın ünvanları kimi, ictimai çıxışları - xüsusən fevral ayında Konqresdəki çıxışı - şübhəli amerikalıların proqramlarını qəbul etmək üçün çox şey etdi. Hökumət mövzusunda nə qədər yorğun olsalar da, amerikalılar - hətta ona səs verməyənlər də - xarici və daxili böhranları izah etmək üçün öz prezidentlərinə müraciət etməyə meyllidirlər. Təsəvvür edin ki, Obama bunu bu qədər təsirli etməsəydi, indi nə qədər narahat ola bilərlər.Təəssüf ki, hamımız üçün, önümüzdəki aylarda böhran artdıqca, bu bacarığa daha çox müraciət etməli olacaq.

Michael Beschloss , prezidentlik liderliyi haqqında 9 kitab yazdı, son olaraq Prezident Cəsarəti (Simon & Schuster, 2007).

Bir dəfə Bostondakı Handel və Haydn Cəmiyyətinin uzun illərdir seçilən dirijoru Kristofer Hoqvuddan bir orkestrin qonaq dirijoru olaraq xidmət edərkən ilk məşqinin nə qədər əhəmiyyətli olduğunu soruşdum. "Nə demək istəyirsən, ilk məşq ?" deyə soruşdu. "Əlimdə olan ilk dəqiqələrdir." İlk məşqə necə başladığından daha çox diqqət yetirdiyi bir şey olmadığını izah etməyə davam etdi. Orkestrin üzvlərinin birlikdə əla musiqi yaradıb -yaratmayacaqlarını və ya onların yoluna girib -çıxmayacaqlarını çox tez qiymətləndirəcəklərini bilir.

Düşünürəm ki, Hogwood və başqaları kimi liderlərin bir komandanın xüsusi bir şey halına gəlmə şansını artırmaq üçün edə biləcəyi bir şey var və bu da öz qəribəliklərini qəbul etməkdir. Jeff Bezos kimi lider olmağa çalışmamalısan, çünki Jeff Bezos deyilsən. Hər bir lider vəzifəyə öz güclü və zəif tərəflərini gətirir. Mükəmməl olduğunuz şeylərdən gündüz işığını istifadə edin və o qədər də yaxşı olmadığınız yerlərdə kömək alın. Heç bir liderlik modelinə və ya komandaya meyl etməyə çalışmayın, çünki komandaya rəhbərlik etmək üçün düzgün bir üslub yoxdur. Effektivlik üçün şərait yaratmağın, onları davam etdirməyin və komandaların onlardan tam istifadə etməsinə kömək etməyin bir çox fərqli yolu var. Ən yaxşı komanda liderləri caz ifaçıları kimidirlər, gedərkən daim improvizə edirlər.

Şirkətlər komandalar üçün dəstəkləyici bir kontekst təmin etməkdə nə qədər yaxşıdır?

Əksinə, ən yaxşı insan resursları şöbələri olan təşkilatlar, çox vaxt yaxşı komanda davranışları ilə tamamilə ziddiyyət təşkil edən işlər görürlər. Bunun səbəbi, İK departamentləri, fərdi davranışları istiqamətləndirmək, düzəltmək və düzəltməkdə həqiqətən yaxşı olan sistemlər qurmağa meyllidir. Müəyyən bir işin bacarıqlarını müəyyən etmək və ayrı -ayrı işçiləri bu bacarıqları sınamaq üçün sənaye psixoloqları tərəfindən mükafatlandırılmış bir kadr sistemini götürün. Belə bir sistemdə İK departamenti "doğru" insanları "doğru" şəkildə inkişaf etdirmək üçün təlimlər quracaq. Məsələ burasındadır ki, bütün bunlar fərdlə bağlıdır. Fərdi işçiyə bu tək düşüncəli diqqət, güclü İK departamentləri olan təşkilatlarda komandaların edə bilmədikləri əsas səbəblərdən biridir. Yalnız yüksək səviyyəli icraçı komandalarla bağlı araşdırmalarımıza baxın.Fərdi komanda üzvlərinin məşqçiliyinin icraçı komandaların daha yaxşı çıxış etməsinə kömək etmək üçün çox şey etmədiyini gördük.

Komandanın məşqçilikdən faydalanması üçün qrup proseslərinə diqqət yetirməlidir. Və vaxt hər şeydir. Komanda lideri, üzvlərin vəzifələrinə yönəlməsini və vəzifələrini yerinə yetirmələrini təmin etmək üçün bir açılış iclası keçirməyi bilməlidir; komandanın performans strategiyasını düzəldə biləcək nəyin yaxşı işlədiyini və nəyin olmadığını orta nöqtədə nəzərdən keçirməsinə necə kömək etmək olar; və iş bitdikdən sonra bir neçə dəqiqə çəkməklə üzvlərin öz bilik və təcrübələrini növbəti dəfə daha yaxşı istifadə etmələrinə kömək edə biləcək yaxşı və ya pis getdiyini düşünmək. Komanda məşqi, üzvlərin sosial qarşılıqlı əlaqələrini və ya kişilərarası əlaqələrini gücləndirməklə deyil, vəzifədə daha yaxşı komanda işini inkişaf etdirməkdən ibarətdir.

Bu günlərdə virtual komandalar haqqında çox danışılır. İşləyə bilərlər, yoxsa bir vaxtlar Jo Freemanın "struktursuzluq zülmü" nün qurbanı olurlar?

Virtual komandalar son on ildə həqiqətən özlərinə gəldi, amma inanmıram ki, ənənəvi komandalardan fərqlənsinlər. Başlanğıcda hər kəsin internetdə dolaşacağı, kütlənin müdrikliyinin avtomatik olaraq qalib gələcəyi və quruluşu olmayan qrupların üz-üzə qrupların heç vaxt yarada bilməyəcəyi yeni və dərin şeylər ortaya çıxaracağı bir xəyal var idi. Ancaq nirvana heç vaxt reallaşmadı; virtual komandalar, effektivliyin üz-üzə komandalar qədər olması üçün əsas şərtlərə ehtiyac duyarlar. Bununla birlikdə, düşündüyümüzdən daha az üz-üzə təmas qura biləcəyimizi görürük. Bugünkü texnologiya, məsələn, veb konfransı zamanı bir söhbət pəncərəsi açmağa imkan verir ki, bundan sonra danışmaq istədiyinizi bildirmək üçün "əl" sözünü yazasınız.Sənin danışmaq istədiyini bilmək üçün insanların üzünü görməsinə ehtiyac yoxdur. Ancaq hətta yaxşı qurulmuş virtual komandaların da hər kəslə bir başlama görüşü, üz-üzə gələn orta nöqtəyə girişi və canlı bir məlumatlandırması olmalıdır. Kimin komandada olduğunu və əslində komandanın əsl işinin nə olduğunu bilməsək, təsirli bir onlayn komandaya sahib olacağımızı bir dəqiqə belə düşünmürəm və bu hələ virtual komandalarla bağlı problemdir.

Bu məqalə də görünür:

HBR -nin Komandalarda Oxunması Gereken 10

Komandaların işləməsinin çətinliyi nəzərə alınmaqla, təşkilatlarda onların əhəmiyyətini yenidən düşünməliyikmi?

Bəlkə də. Bir çox insanlar, bir komanda oyunçusu olmaq, dəyərinin son ölçüsü kimi davranır, açıq şəkildə belə deyil. Fərdlərin təkbaşına daha yaxşı edə biləcəkləri çox şey var və buna görə cəzalandırılmamalıdır. Bir anlıq ev tikmək üçün birlikdə çalışmaqla bağlı dördüncü sinif sualına qayıdın. Yəqin ki, cavab budur ki, komanda işi həqiqətən daha uzun çəkəcək və ya ev ümumiyyətlə tikilməyəcək. Birgə işin, xüsusən də həqiqətən yaradıcı səylərdə, köməkdən çox maneə törətdiyi hallar var. Bir lider üçün problem fərdi muxtariyyət və kollektiv hərəkət arasında bir tarazlıq tapmaqdır. Ümumiyyətlə təşkilatlarda fərdiliyin mənfi tərəflərini daha yaxşı bilsək də, hər ikisi də pisdir.Komandaların o qədər güclü olması və fərdi səslərin, töhfələrin və öyrənmənin itiriləcəyi qədər nəzarət edilərək eyni dərəcədə dağıdıcı ola biləcəyini unuduruq.

Öyrəndiyimiz bir idarəetmə qrupunda, məsələn, bir komanda oyunçusu olmaq o qədər yüksək qiymətləndirildi ki, fərdlər komanda harmoniyasını pozmaq qorxusundan töhfələrini öz-özünə senzura etdi. Komanda, əməkdaşlıq və xoş niyyət ruhunda, bəzi üzvlərin hiss etdikləri, lakin planlar qurularkən qeyd etmədikləri səbəblərdən uğursuzluğa düçar olan bir hərəkətə başladılar. Maraqlıdır ki, bu gün maliyyə dünyasındakı böhran daha çox adamın komanda iclaslarında səhv əməllər olduğunu bildiklərini danışsaydı, bu qədər fəlakətli olardı. Ancaq yenə də bizi cəsarət təhlükələrinə qaytarır. Düşünmək istərdiniz ki, cəsarətli doğru iş görən və danışan insanlar mükafatlarını göydə olduğu kimi yer üzündə də alacaqlar. Ancaq həmişə mükafatınızı yer üzündə ala bilməzsiniz.Bir komandada olmamağın karyeranızı təxirə sala biləcəyi həqiqət olsa da, istər komandanın lideri, istərsə də azğın, ya da sadəcə həqiqəti söyləyən müntəzəm bir üzv olaraq əsl və bağlı bir komanda oyunçusu olmaq həqiqətən təhlükəli bir iş ola bilər.