Tənqid etməyən bir işçini necə idarə etmək olar

Göndərildi: 08.09.2021
Məqalənin müəllifi Adəm Quliyev

İşçiniz tənqid edə bilmədikdə nə etməli:

  1. Şəxsi danışmağı xahiş et.
  2. Davranış faktlarını təsvir edin. (Məsələn. "Çox müdafiəsiz idiniz" əvəzinə "Mən soruşanda nömrələri iki dəfə yoxladığınızı dediniz")
  3. Davranışın komandaya göstərəcəyi təsiri ətraflı izah edin (“Bunun müdafiə xarakterli olduğunu və başqalarının sizinlə işləmə ehtimalı az olacağını düşünürəm.”)
  4. İşlərin necə irəliləyə biləcəyi barədə razılığa gəlin. ("Bu sizin xəbərdar olduğunuz bir şeydir?")
  5. Nəhayət, bağlansalar itələməyə davam etməyin. Müzakirəni başqa vaxt masaya qoyun və mütəmadi olaraq rəy verməyə davam edin.

İşçi tənqidi qəbul edə bilmədikdə, çox vaxt rəyi mühakimə olunduğu kimi şərh edirlər.

Gəzmək asan deyil - bunlar heç bir şey bilmədiyimiz həyat təcrübələri toplusuna sahib insanlardır. Doğrudan bir hesabatın keçmişdə pis təcrübələr yaşaması onları tənqiddən çəkinməsinə səbəb ola bilər.

Menecerlər psixiatr olmadıqları və olmağa çalışmadıqları üçünbir işçinin tənqidi qəbul etməməsinin səbəbləri əsasən alakasızdır.

Şükürlər olsun ki, həllər eynidir.

Qəbul etməyən işçiyə sərt rəy verməyə gəldikdə, ünsiyyətə qayıdır. Geribildirimi necə çatdıracağınız, geribildirimin özü qədər vacib olacaq.

Birbaşa olun və yumşaldıcılardan çəkinin

Bir işçinin tənqidə zəif reaksiya göstərməyə meylli olduğunu bilirsinizsə, əsas rəhbərliyi çatdırarkən yumşalmağın və ya məşhur "sendviç" texnikasından istifadə etməyin qarşısını almaqdır.

"Sandwiching" (mənfi bir şərhdən əvvəl və sonra müsbət bir şərh söyləmək) əksər menecerlər üçün cazibədar bir hərəkətdir. Aydındır ki, ümumilikdə yaxşı olduqlarına dair birbaşa hesabatlarınızı əmin etmək istəyirsiniz. Ancaq tənqidin ağrısını yüngülləşdirmək üçün pozitivlərdən istifadə edərək verdiyiniz hər hansı bir tərifin ya tənqidin, ya da tamamilə qeyri -səmimi olduğunu bildirirsiniz.

Sağlam bir geribildirim dövrü yaratmaq üçün birbaşa olmalısınız. Məsələ bir komanda üzvünün həssas olması ilə nəticələnə bilər.

Buradakı əsl oyun geribildirim ala bilməmələrini ayrı bir məsələ olaraq qiymətləndirməkdir.

Tənqid etməyi bacarmayan bir işçi üçün faktlara bağlı qalın

Baş verərkən müdafiə qabiliyyətinə toxunmaq əvəzinə, bu geribildirim maneəsini xüsusi olaraq həll etmək üçün birbaşa hesabatınızı tək-tək çağırın.

İstifadə edirəm BIG (Davranış, Impact, Saziş alın)metodologiya və sağ problemin ət almaq.

Əvvəlcə davranışı təsvir edin:

"Keçən gün sizinlə daha yaxşı bir şəkildə danışıqlarınızı dayandırmaq barədə danışanda və mənə" çox dost olduğumu düşünürəm "dediniz."

Təfsiriniz əvəzinə davranışı fakt olaraq izah edərək (məsələn: "Çox müdafiəsiz idiniz", "Həddindən artıq həssassınız", "Əlinizə keçə bilmərəm") və mühakimə edici bir dildən çəkinərək, daha təsirli bir şəkildə kənara çıxa bilərsiniz. davranışı motivasiya edən şeylər uğrunda mübarizə.

Sonra davranışın şəxsə, komandaya və ya şirkətə təsir edə biləcəyi təsirə keçin:

"Müdafiə olunarkən bununla rastlaşacağınızdan qorxuram. Bu, həmkarlarınızın sizə geribildirim və ya təklif verməsini çətinləşdirə bilər."

Nəhayət, necə irəli gedə biləcəyiniz barədə razılaşma əldə edin:

“Bunun necə qarşılaşdığından xəbərdarsınız? Bu, müraciət edə biləcəyiniz bir şeydirmi? ”

Bu üsul, sadəliyi ilə təsirli olsa da, müdafiə cavabından tamamilə qaça bilməz. Ancaq ən azından, arxasında hansısa emosional motivasiya olduğunu düşünmək əvəzinə, müəyyən davranışların necə ortaya çıxdığı barədə bir fikir qura bilərsiniz.

Cavab “Bəli, mən müdafiə etmirəm, qanuni olaraq kifayət qədər səmimi olduğuma inanıram” kimi bir şeydirsə. Sonra masanı çevirmə vaxtı gəldi:

“Bu ədalətli. Mənə söylə, səninləgeribildirim qurmaq məsələsində yaxşılaşacağımı düşündüyün bir şey varmı? ”

Bu hələ bir müdafiə və ya emosional cavab tələb edirsə, müzakirəni başqa bir gün üçün qısaltın. Kimsə qapalı bir sıraya sahib olduqda qaçmaq mənası yoxdur. Sadə, "Niyə düşünmürsən və müzakirəni gələn həftə davam etdirə bilərik."

Ən azından bu, zaman keçdikcə müdafiə sistemlərinin aşağı düşməsinə imkan verir, bu da məlumatın batmasına daha çox imkan verir.

Hamıya uyğun bir liderlik yoxdur ...

Bunu davamlı bir proses hesab edin və vəziyyəti tək söhbətlə həll etmir. İnsanlar hər cür vərdiş və baqajla gəlirlər. Baxmaq sizin işiniz olmasa da, işçilərinizlə fərdi olaraq ünsiyyət qurmağın düzgün yolunu tapmaq sizin işinizdir. Biri üçün əla işləyən şey başqasına uyğun olmaya bilər, hamı üçün bir liderlik yoxdur.

Onlarla ardıcıl olaraq təkbətək görüşün və mühakimə dilindən qaçınmanıza kömək etmək üçün BÜYÜK düşünmə prosesini təkrarlayın. Şübhə yarandıqda, bir lider olaraq onlara konstruktiv tənqidi necə daha yaxşı çatdırdığınızı soruşun.

Yaxşı bir nümunə göstərmək üçün rəylərini lütfkarlıqla almağa hazır olun. Edə biləcəyiniz tək şey rəhbərlik etməkdir. Onların təkmilləşdirilməsi üçün nəyin daha yaxşı işlədiyini düşünmək onların üzərinə düşəcək.