Apple İnnovasiya üçün necə təşkil olunur

Göndərildi: 08.09.2021
Məqalənin müəllifi Adəm Quliyev

Steve Jobs 1997-ci ildə Apple-a qayıtdıqda, böyüklüyü və əhatə dairəsi üçün bir şirkət üçün şərti bir quruluşa sahib idi. Hər biri öz P&L məsuliyyətləri olan iş bölmələrinə bölündü. Adi idarəetmənin yenilikləri boğduğuna inanan Jobs, bütün iş bölmələrinin baş menecerlərini (bir gündə) işdən çıxardı, bütün şirkəti bir P&L altına qoydu və iş bölmələrinin fərqli funksional şöbələrini bir funksional təşkilata birləşdirdi. Kiçik sahibkarlıq firmaları üçün belə bir quruluş ümumi olsa da, şirkətin gəlir baxımından təxminən 40 qat daha böyük olmasına və 1997 -ci ildəkindən qat -qat daha mürəkkəb olmasına baxmayaraq, Apple bu günə qədər onu qoruyub saxlayır.Bu yazıda müəlliflər sürətlə dəyişən mühitlərdə rəqabət aparan digər şirkətlər üçün faydalı ola biləcəyinə inanan Apple-ın fərqli və daim inkişaf edən təşkilati modelinin yenilik üstünlüklərini və liderlik problemlərini müzakirə edirlər.

Qısaca fikir

Çağırış

Bir çox sənayedə rəqabət aparan böyük şirkətlər sürətlə dəyişən texnologiyalardan xəbərdar olmaq üçün mübarizə aparırlar.

Bir əsas səbəb

Bunlar adətən hər birinin öz funksiyaları olan iş vahidlərinə bölünürlər. Beləliklə, əsas qərar verənlər - vahid liderləri - onlara cavab verən bütün sahələri dərindən anlamırlar.

Apple modeli

Şirkət funksiyalar ətrafında qurulmuşdur və təcrübə qərar hüquqlarına uyğun gəlir. Liderlər bir-biri ilə işbirliyi içərisindədirlər və detalları dərindən bilirlər.

Apple, hardware, proqram təminatı və xidmətlərdəki yenilikləri ilə məşhurdur. Onların sayəsində 1997 -ci ildə Steve Jobs -un geri döndüyü il təxminən 8000 işçidən və 7 milyard dollar gəlirdən 2019 -cu ildə 137.000 işçiyə və 260 milyard dollar gəlir əldə etdi. şirkətin yenilik müvəffəqiyyətində həlledici rol oynadı.

Jobs yenidən Apple-a gəldikdə, ölçüsü və əhatəsi bir şirkət üçün şərti bir quruluşa sahib idi. Hər biri öz P&L məsuliyyətləri olan iş bölmələrinə bölündü. Baş menecerlər Macintosh məhsulları qrupunu, məlumat cihazları şöbəsini və server məhsulları şöbəsini idarə edirdi. Çox vaxt mərkəzləşdirilməmiş iş vahidlərində olduğu kimi, menecerlər, xüsusən transfer qiymətləri üzərində bir -biri ilə mübarizə aparmağa meylli idilər. Adi rəhbərliyin yeniliyi boğduğuna inanan Jobs, CEO olaraq geri döndüyü ilk ilində bütün iş vahidlərinin baş menecerlərini işdən çıxardı (bir gündə), bütün şirkəti bir P&L-in altına qoydu və fərqli funksional şöbələri birləşdirdi iş vahidlərini bir funksional təşkilata çevirin.

Funksional bir quruluşun qəbul edilməsi, o vaxt Apple ölçüsündə bir şirkət üçün təəccüblü olmaya bilər. Nə var təəccüblü-in fakt, Apple şirkəti gəlir baxımından və bu 1998-ci baş vitse-prezidentləri idi daha mürəkkəb böyük kimi təxminən 40 dəfə olsa da, bu gün saxlayır, funksiyaları məsul deyil ki, əlamətdar-dir məhsullar. Ondan əvvəl Jobsda olduğu kimi, CEO Tim Cook, təşkilatın qrafikində Apple-ın əsas məhsullarından hər hansı birinin dizaynı, mühəndisliyi, əməliyyatları, marketinqi və pərakəndə satışının uyğun gəldiyi yeganə yeri tutur. Əslində, CEO -dan başqa, şirkət heç bir şərti baş menecer olmadan fəaliyyət göstərir: məhsul inkişafından satışa qədər bütün prosesi idarə edən və P&L bəyanatına əsasən mühakimə olunan insanlar.

Yenilik üçün Apple necə təşkil olunur: Funksional Təşkilat

İş tarixi və təşkilat nəzəriyyəsi, sahibkarlıq şirkətlərinin böyük və mürəkkəb bir şəkildə böyüdükcə, hesabatlılıq və nəzarəti uyğunlaşdırmaq və təşkilat qrafikinin ən üst hissəsinə çıxdıqda meydana gələn tıxacların qarşısını almaq üçün funksionaldan çoxşaxəli bir quruluşa keçmələrini şərtləndirir. . İş vahidi rəhbərlərinə əsas funksiyalar üzərində tam nəzarətin verilməsi, ayrı-ayrı vahidlərinin müştərilərinin ehtiyaclarını ödəmək və nəticələrini maksimum dərəcədə artırmaq üçün ən yaxşısını etməyə imkan verir və bu, onlara nəzarət edən rəhbərlərin fəaliyyətlərini qiymətləndirməsinə imkan verir. Harvard Biznes Məktəbi tarixçisi Alfred Chandler tərəfindən sənədləşdirildiyi kimi, DuPont və General Motors kimi ABŞ şirkətləri 20-ci əsrin əvvəllərində funksionaldan çox bölgəli bir quruluşa keçdilər. Əsrin ikinci yarısına qədər böyük şirkətlərin böyük əksəriyyəti bu yolu izlədi.Apple bu ənənəvi yanaşmanın lazım olmadığını və funksional quruluşun böyük texnoloji dəyişiklik və sənayedə baş verən dəyişikliklərlə qarşılaşan şirkətlərə fayda verə biləcəyini sübut edir.

Apple -ın funksional bir təşkilata bağlılığı, strukturunun sabit qalması demək deyil. Süni zəkanın və digər yeni sahələrin əhəmiyyəti artdıqca, o quruluş dəyişdi. Burada Apple-ın fərqli və daim inkişaf edən təşkilat modelinin yenilik faydalarını və liderlik problemlərini müzakirə edirik, bu, sürətlə dəyişən mühitlərdə necə uğur qazanmağı daha yaxşı başa düşmək istəyən şəxslər və şirkətlər üçün faydalı ola bilər.

Niyə funksional bir təşkilat?

Apple-in əsas məqsədi insanların gündəlik həyatını zənginləşdirən məhsullar yaratmaqdır. Bu, yalnız iPhone və Apple Watch kimi tamamilə yeni məhsul kateqoriyalarının inkişaf etdirilməsini deyil, həm də bu kateqoriyalar daxilində daima yenilikləri əhatə edir. Bəlkə də heç bir məhsul xüsusiyyəti Apple-ın davamlı yeniliyə sadiqliyini iPhone kamerasından yaxşı əks etdirmir. İPhone təqdim edildikdə, 2007-ci ildə, Steve Jobs, yeni məhsulların təqdimatı ilə bağlı illik tədbirdə kamerasına yalnız altı saniyə ayırdı. O vaxtdan bəri iPhone kamera texnologiyası yeniliklər axını ilə fotoqrafiya sənayesinə töhfə verdi: Yüksək dinamik diapazonlu görüntü (2010), panorama fotoşəkilləri (2012), True Tone flaş (2013), optik görüntü sabitləşdirmə (2015), ikili lensli kamera (2016), portret rejimi (2016), portret işıqlandırma (2017) və gecə rejimi (2019) təkmilləşdirmələrdən bir neçəsidir.

Apple liderlərinin dərin təcrübəyə, təfərrüatlara dalmağa və işbirlikçi mübahisələrə ehtiyacı var.

Bu cür yeniliklər yaratmaq üçün Apple funksional təcrübəyə əsaslanan bir quruluşa əsaslanır. Əsas inancı, bir sahədə ən çox təcrübəyə və təcrübəyə sahib olanların bu sahə ilə bağlı qərar hüquqlarına sahib olmasıdır. Bu iki baxışa əsaslanır: Birincisi, Apple texnoloji dəyişiklik və pozulma nisbətlərinin yüksək olduğu bazarlarda rəqabət aparır, buna görə də pozulmadan məsul olan texnologiyaları dərindən bilən insanların mülahizəsinə və intuisiyasına güvənməlidir. Bazar rəyini və möhkəm bazar proqnozlarını əldə etməzdən çox əvvəl, şirkət hansı texnologiya və dizaynların smartfon, kompüter və s. Baş menecerlərdən çox texniki mütəxəssislərə güvənmək, bu bahislərin nəticə vermə ehtimalını artırır.

İkincisi, qısamüddətli mənfəət və xərc hədəfləri, investisiyaların və liderlərin qiymətləndirilməsi üçün əsas meyarlar olsaydı, Apple-ın mümkün olan ən yaxşı məhsulları təqdim etmək öhdəliyi pozulacaqdı. Əhəmiyyətli dərəcədə, AR-GE rəhbərlərinin mükafatları, müəyyən məhsulların xərcləri və ya gəlirlərindən çox, şirkət miqyasında fəaliyyət göstəricilərinə əsaslanır. Beləliklə məhsul qərarları qısamüddətli maliyyə təzyiqlərindən bir qədər təcrid olunur. Maliyyə qrupu, mühəndislik qruplarının məhsul yol xəritəsi görüşlərində iştirak etmir və mühəndislik qrupları qiymət qərarlarında iştirak etmir.

Şirkətin hansı texnologiya və xüsusiyyətlərə sahib olacağına qərar verərkən Apple -ın xərcləri və gəlir hədəflərini nəzərə almadığını söyləmək istəmirik. Bunu edir, lakin ənənəvi olaraq təşkil edilmiş şirkətlərdə işləyənlərdən fərqli yollarla. Ümumi maliyyət və qiymət hədəflərini dizayn və mühəndislik seçimləri etmək üçün sabit parametrlər olaraq istifadə etmək əvəzinə, bu seçimlərin istifadəçilərinə fayda xərcləri ilə müqayisə etməsi gözlənilir.

Yenilik üçün Apple necə təşkil olunur: Liderlik Modeli

Funksional bir təşkilatda fərdi və komanda şöhrəti mərclərin yerləşdirilməsində nəzarət mexanizmi rolunu oynayır. 2016-cı ildə iPhone 7 Plus-da portret rejimi olan ikili lensli kameranın istifadəyə verilməsi qərarı buna misal ola bilər. Bu, kameranın istifadəçilərə təsirinin əhəmiyyətli dəyərini əsaslandırmaq üçün kifayət qədər böyük olacağı böyük bir bahis idi.

Bir rəhbər bizə portret rejimi səyində mərkəzi rol oynayan yüksək səviyyəli lider Paul Hubelin "xizəklərinin üstündə olduğunu" söylədi, yəni özü və komandası böyük bir riskə getdiklərini söylədi: istifadəçilər mükafat ödəmək istəmirdilərsə daha bahalı və daha yaxşı kameraya sahib bir telefon üçün, çox güman ki, növbəti dəfə bahalı bir yeniləmə və ya xüsusiyyət təklif etdikdə daha az etibarlı olacaqdı. Kamera, iPhone 7 Plus üçün müəyyən bir xüsusiyyət olduğu ortaya çıxdı və müvəffəqiyyəti Hubel və komandasının nüfuzunu daha da artırdı.

Qərar verən liderlər, əsasən menecerlərin ədədi hədəflərə çatmaq üçün məsuliyyət daşımaqdan çox, öz sahələrində dərin təcrübəyə malik olanlara gəldikdə, xərclərə diqqət və istifadəçi təcrübəsinə əlavə dəyər arasında balansı əldə etmək daha asandır. Adi bir iş vahidi quruluşunun əsas prinsipi hesabatlılıq və nəzarəti uyğunlaşdırmaq olsa da, funksional təşkilatın əsas prinsipi təcrübə və qərar hüquqlarını uyğunlaşdırmaqdır.

Beləliklə, Apple-ın necə qurulduğu ilə istehsal etdiyi yeniliklərin növü arasındakı əlaqə aydındır. Chandler'in məşhur bir şəkildə iddia etdiyi kimi, "quruluş strategiyanı izləyir" - baxmayaraq Apple, böyük çoxmillətli şirkətlərin qəbul edəcəyini gözlədiyi quruluşdan istifadə etmir.

İndi Apple -ın quruluşunun altında duran liderlik modelinə müraciət edək.

Üç Liderlik Xüsusiyyəti

Steve Jobs funksional təşkilatı tətbiq etdikdən bəri, Apple -ın yüksək səviyyəli vitse -prezidentindən tutmuş aşağı səviyyəyə qədər hər səviyyədəki menecerlərinin üç əsas liderlik xüsusiyyətinə malik olacağı gözlənilir: Fərdi funksiyaları çərçivəsində görülən bütün işlərlə mənalı məşğul olmağa imkan verən dərin təcrübə. ; bu funksiyaların təfərrüatlarına dalmaq; və kollektiv qərar qəbuletmə zamanı digər funksiyaları birlikdə müzakirə etmək istəyi. Menecerlər bu xüsusiyyətlərə sahib olduqda, qərarlar onları vermək üçün ən ixtisaslı insanlar tərəfindən koordinasiyalı şəkildə verilir.

Dərin təcrübə.

Apple, ümumi menecerlərin menecerlərə nəzarət etdiyi bir şirkət deyil; daha doğrusu, mütəxəssislərin mütəxəssislərə rəhbərlik etdiyi bir şirkətdir. Fərziyyə budur ki, yaxşı idarə etmək üçün bir mütəxəssis yetişdirmək, bir meneceri mütəxəssis olmaq üçün öyrətməkdən daha asandır. Apple -da, hardware mütəxəssisləri aparatı, proqram mütəxəssislərinin proqram təminatını və s. (Bu prinsipdən kənarlaşmalar nadir hallarda olur.) Bu yanaşma getdikcə artan ixtisaslaşma sahələri vasitəsilə təşkilatın bütün səviyyələrini aşağı salır. Apple liderləri, dünya səviyyəli istedadın bir ixtisasda və digər dünya səviyyəli istedadlarla çalışmaq istədiyinə inanırlar. Ən yaxşısını öyrənib ən yaxşısını oynadığın bir idman komandasına qoşulma kimidir.

Mikael Jansson/Magistral Arxivi

Erkən Steve Jobs Apple-dakı menecerlərin idarəetmə sahəsindəki mütəxəssislər olması fikrini qəbul etdi. 1984-cü ildə verdiyi bir reportajda “Apple’dan çıxdığımız o mərhələdən keçdik və düşündük ki, Oh, böyük bir şirkət olacağıq, gəlin peşəkar rəhbərliyi işə götürək. Çölə çıxdıq və bir qrup peşəkar rəhbərlik işə götürdük. Heç bir iş görmədi .... .Necə idarə etməyi bilirdilər, amma heç nə edə bilmədilər . Möhtəşəm bir insansansa, niyə bir şey öyrənə bilməyəcəyin biri üçün çalışmaq istəyirsən? Və bilirsən nə maraqlıdır? Ən yaxşı menecerlərin kim olduğunu bilirsinizmi? Onlar heç vaxt, heç vaxt menecer olmaq istəməyən, lakin olmalarına qərar verən, böyük bir fərdi ianəçidirlər ... çünki heç kimin edə bilməyəcəyi qədər yaxşı bir iş görməz. ”

İndiki bir nümunə, GarageBand (musiqi kompozisiyası), iMovie (film düzəlişi) ilə yanaşı Səhifələr (söz işləmə), Nömrələr (elektron cədvəllər) və Keynote (təqdimatlar) kimi iş məhsuldarlığı tətbiqlərini özündə birləşdirən Apple-ın proqram tətbiqi işinə rəhbərlik edən Roger Rosnerdir. ) və Xəbərlər (xəbər məzmunu verən bir tətbiq). Carnegie Mellonda elektrik mühəndisliyi təhsili alan Rosner, 2001 -ci ildə Apple -a baş mühəndis meneceri olaraq qatıldı və iWork tətbiqlərinin direktoru, məhsuldarlıq tətbiqləri üzrə vitse -prezident və 2013 -cü ildən tətbiqlərin vitse -prezidenti oldu. Əvvəlki təcrübədən bir neçə kiçik proqram şirkətində mühəndislik direktoru kimi qazandığı dərin təcrübəsi ilə Rosner, aparıcı mütəxəssis mütəxəssisləri nümunə göstərir.

Funksional bir təşkilatda aparıcı mütəxəssislər, mütəxəssislərin müəyyən bir sahədə bir -birlərindən öyrənə biləcəyi dərin bir dəzgah yaratması deməkdir. Məsələn, Apple -ın kamera aparatı texnologiyası üzrə 600 -dən çox mütəxəssisi kamera mütəxəssisi Graham Townsend -in rəhbərlik etdiyi bir qrupda işləyir. IPhone, iPad, noutbuk və masaüstü kompüterlərin hamısında kameralar olduğu üçün, Apple iş bölmələrində təşkil olunsaydı, bu mütəxəssislər məhsul xətləri boyunca səpələnərdi. Bu, onların kollektiv təcrübələrini zəiflədəcək, problemləri həll etmək və yeniliklər yaratmaq və təkmilləşdirmək güclərini azaldır.

Detallara daldırma.

Apple-a nüfuz edən bir prinsip “Liderlər üç səviyyədən aşağı təşkilatlarının detallarını bilməlidirlər”, çünki bu, ən yüksək səviyyədə sürətli və effektiv qarşılıqlı funksional qərar qəbul etmək üçün vacibdir. Menecerlər təfərrüatlar olmadan qərar qəbul etmə yığıncağına qatılırlarsa, qərar ya detallar olmadan verilməli, ya da təxirə salınmalıdır. Menecerlər bir cədvəldəki hüceyrələri, kod sətirlərini və ya məhsuldakı bir test nəticəsini araşdıran yüksək səviyyəli liderlərə təqdimatlar haqqında müharibə hekayələri danışırlar.

Əlbətdə ki, bir çox şirkətin rəhbərləri özlərinin və komandalarının təfərrüatlarına qapıldıqlarını israr edirlər. Ancaq Apple ilə çox az təşkilat var. Üstün rəhbərlərinin məhsulların yuvarlaq künclərinin dəqiq formasına necə böyük diqqət yetirdiyini düşünün. Küncləri yuvarlaqlaşdırma üçün standart metod düzbucaqlı bir cisimin dik tərəflərini birləşdirmək üçün bir dairənin qövsündən istifadə etməkdir ki, bu da düzdən döngəyə bir qədər kəskin bir keçid yaradır. Bunun əksinə olaraq, Apple liderləri dizayn əyalətində "dairə" olaraq bilinən bir forma ilə nəticələnən davamlı əyrilərdə israr edirlər: Yamac daha tez başlayır, lakin daha az qəfil olur. Qıvrımdakı kəskin dəyişikliklər olmadan aparat məhsullarının üstünlüyü, daha yumşaq məqamların istehsal edilməsidir (yəni künc boyunca işıq əks olunmasında az-az sıçrayış). Fərq incədir,və bunun yerinə yetirilməsi daha mürəkkəb bir riyazi düsturdan ibarət bir məsələ deyil. Apple -ın əməliyyat liderlərindən milyonlarla iPhone və digər məhsullar istehsal etmək üçün son dərəcə dəqiq istehsal toleranslarına riayət etmələrini tələb edir. Ətraflı olaraq bu dərin daldırma yalnız aşağı səviyyəli insanlara yönəldilən bir narahatlıq deyil; rəhbərlik səviyyəsində mərkəzdir.

Öz sahələrində mütəxəssis olan və təfərrüatlarına qədər gedə bilən liderlərə sahib olmağın Apple-ın necə işləməsi üçün dərin təsirləri var. Liderlər bir məsələni itələyə, araşdıra və “iyləyə” bilər. Hansı detalların vacib olduğunu və diqqətini hara yönəltməyi bilirlər. Apple -dakı bir çox insan, baş menecerdən daha yaxşı rəhbərlik və mentorluq təmin edən mütəxəssislər üçün çalışmağı azad etmək, hətta sevindirmək kimi görür. Hamısı birlikdə seçdikləri ərazidə həyatlarının ən yaxşı işlərini görməyə çalışa bilərlər.

Birlikdə mübahisə etmək istəyi.

Apple şirkətində yüzlərlə mütəxəssis qrupu var və onlarla yeni məhsul təklifinin bir əsas komponenti üçün belə lazım ola bilər. Məsələn, portret rejimində olan cüt lensli kamera 40-dan az olmayan mütəxəssis qrupunun iş birliyini tələb edirdi: silikon dizaynı, kamera proqram təminatı, etibarlılıq mühəndisliyi, hərəkət sensoru avadanlığı, video mühəndisliyi, əsas hərəkət və kamera sensoru dizaynı. az Apple bu cür koordinasiya tələb edən məhsulları necə inkişaf etdirir və göndərir? Cavab əməkdaşlıq mübahisəsidir. Heç bir funksiya tək başına bir məhsul və ya xidmətdən məsul olmadığından, funksiyalar arası əməkdaşlıq çox vacibdir.

Bəzilərinin qaçılmaz olduğu kimi mübahisələr bir çıxılmaz vəziyyətə gəldikdə, daha yüksək səviyyəli menecerlər, bəzən CEO və böyük VP-lər də daxil olmaqla qalib gələnlər kimi ağırlaşırlar. Bunu təfərrüatlarına kifayət qədər diqqətlə sürətlə etmək ən yaxşı liderlər üçün də çətindir, belə ki, şirkətin Apple-ın işləmə təcrübəsində təcrübəsi olan VP-lər sıralarından bir çox yüksək vəzifəni tutması daha vacibdir.

Bununla birlikdə, Apple -ın ölçüsü və əhatə dairəsi nəzərə alınsa, hətta icraçı qrup da məhdud sayda çıxılmaz vəziyyəti həll edə bilər. Bir çox üfüqi asılılıq, VP və direktor səviyyəsindəki təsirsiz həmyaşıd münasibətlərinin yalnız müəyyən layihələri deyil, bütün şirkəti pozmaq potensialına sahib olduğu anlamına gəlir. Nəticə etibarilə, insanların bir funksiya daxilində lider mövqeyini qazanması və qalması üçün yüksək dərəcədə təsirli bir işbirliyi etməlidirlər.

Bu o demək deyil ki, insanlar öz baxışlarını ifadə edə bilmirlər. Liderlərin güclü, əsaslandırılmış fikirlərə sahib olmaları və onları güclü şəkildə müdafiə etmələri gözlənilir, lakin başqalarının fikirlərinin daha yaxşı olduğuna dair sübutlar təqdim edildikdə fikirlərini dəyişməyə hazırdırlar. Bunu etmək, əlbəttə ki, həmişə asan olmur. A liderin qabiliyyəti partizan və açıq fikirli iki şeyi ilə yardım həm olacaq dərin anlaşma və şirkətin dəyərləri və ümumi məqsəd üçün sədaqət və necə ayıran bir öhdəlik hüququ necə ağır bir xüsusi yol belə ki, icra çətinlik qərar onun seçilməsinə mane olmur.

IPhone -un portret rejiminin inkişafı liderlik səviyyəsində detallara fanatik bir diqqəti, komandalar arasında sıx əməkdaşlıq mübahisəsini və mübahisələri formalaşdırmaq və həll etmək üçün ortaq bir məqsədin gücünü göstərir. 2009 -cu ildə Hubel, insanların bokehlə portret şəkilləri çəkməsinə imkan verən bir iPhone xüsusiyyətini inkişaf etdirmək fikrinə sahib idi- fotoqrafiya mütəxəssislərinin ümumiyyətlə ən yüksək keyfiyyət hesab etdikləri bir fonun xoş bulanıklığını ifadə edən Yapon terminidir. O dövrdə bu cür fotoşəkilləri yalnız bahalı tək lensli refleks kameralar çəkə bilərdi, lakin Hubel ikili lens dizaynı və inkişaf etmiş hesablama-fotoqrafiya texnikaları ilə Apple-ın iPhone-da qabiliyyətini artıracağını düşünürdü. Onun fikri, kamera qrupunun "Daha çox insan daha çox vaxt daha yaxşı görüntülər çəkir" deyən məqsədinə uyğun gəlir.

Komanda bu fikri reallığa çevirmək üçün çalışarkən bir neçə problem ortaya çıxdı. İlk cəhdlər heyrətamiz portret şəkillərini, eyni zamanda alqoritmin kəskin relyefdəki mərkəzi obyekti (məsələn, bir üz) və arxa planın bulanmasını fərqləndirə bilmədiyi bir sıra "uğursuzluq halları" yaratdı. Məsələn, bir insanın üzü toyuq məftilinin arxasından çəkilməli olsaydı, toyuq məftilini önündəki cücə məftili ilə eyni dəqiqlikdə üzə çəkəcək bir alqoritm qurmaq mümkün deyildi. Yan tərəfdəki tel də arxa plan kimi bulanık olardı.

Kimsə deyə bilər: “Toyuq tel kassasına kim əhəmiyyət verir? Bu çox nadir haldır. " Ancaq komanda üçün, nadir və ya həddindən artıq vəziyyətdən qaçmaq - mühəndislərin künc halları adlandırdığı şey- Apple-ın "iştirak edən bir texnika və / və ya texnologiya ilə rəqəmsal bir müddətdə təqdim etdiyi məlumatlarda istənilən və ya istənilməyən dəyişiklik" mənasını verən sıfır "artefakt" sıfır sərt mühəndislik standartını pozacaq. Künc halları kamera qrupu ilə digər komandalar arasında “bir çox sərt müzakirələrə” səbəb oldu, xatırladır firmware və alqoritm qruplarına nəzarət edən sensor proqram təminatının və UX prototipinin müdiri Myra Haggerty. Kamera proqramı komandasının sonda məlumat verdiyi VP Sebastien Marineau-Mes, uğursuzluq hallarını daha yaxşı həll etmək üçün komandaya vaxt vermək üçün xüsusiyyətin sərbəst buraxılmasını ertəsi ilə qədər təxirə salmağa qərar verdi - “çətin bir həb”, - Hubel etiraf etdi.

Keyfiyyət standartları ilə bağlı bəzi razılaşmalar əldə etmək üçün mühəndislik qrupları yeni bir perspektiv təqdim edəcəklərini düşünərək yüksək səviyyəli dizayn və marketinq liderlərini görüşə dəvət etdilər. Dizayn liderləri, "Gözəl bir portreti nə edir?" Deyə soruşaraq əlavə bir bədii həssaslıq gətirdi. Sıfır əsərlər standartını yenidən qiymətləndirməyə kömək etmək üçün, böyük portret fotoqraflarından şəkillər topladılar. Digər şeylər arasında, bu fotoşəkillərin tez-tez bir üzün kənarında bulanık olduğunu, lakin gözlərində kəskin olduğunu qeyd etdilər. Buna görə də alqoritm komandalarına eyni təsiri əldə etməyi tapşırdılar. Komandalar müvəffəqiyyət qazandıqda, qəbul edilə bilən bir standarta sahib olduqlarını bilirdilər.

Ortaya çıxan başqa bir problem, arxa planı bulanmış bir portret şəklinə önizləmə qabiliyyəti idi. Kamera qrupu, istifadəçilərin fotoşəkillərindəki təsirini yalnız çəkildikdən sonra görə biləcək şəkildə qurmuşdular, ancaq insan interfeysi (HI) dizayn qrupu istifadəçilərin "canlı önizləmə" və əvvəlcədən düzəlişlər etməyiniz barədə bəzi təlimatlar alınfotoşəkil çəkmək. HI komandasının üzvü Johnnie Manzari, kamera qrupuna bir demo verdi. "Nümayişi gördükdə bunun nə etməli olduğumuzu anladıq" dedi Townsend bizə. Kamera aparatı komandasının üzvləri bunu edə biləcəklərindən əmin deyildilər, amma çətinlik, üstün bir istifadəçi təcrübəsi ola biləcək bir şeyi çatdıra bilməmək üçün məqbul bir bəhanə deyildi. Aylarla davam edən mühəndislik səylərindən sonra əsas paydaşlardan biri olan video mühəndisliyi qrupu (sensor və kamera əməliyyatlarını idarə edən aşağı səviyyəli proqramdan məsuldur) bir yol tapdı və əməkdaşlıq öz bəhrəsini verdi. Portret rejimi Apple -ın iPhone 7 Plus satışında əsas rol oynadı. İstifadəçilərin satın alma seçimini seçmələri və telefondan istifadəni sevindirməsi üçün böyük bir səbəb olduğunu sübut etdi.

Bu nümunədən də göründüyü kimi, Apple -ın birgə mübahisəsi, fərqli funksiyaları olan, fikirlərini bölüşən, geri çəkən, irəli sürən və ya rədd edən və bir -birlərinin fikirlərinə əsaslanaraq ən yaxşı həll yollarını tapan insanları əhatə edir. Yüksək səviyyəli liderlərdən açıq fikir tələb edir. Həm də bu liderlərdən məqsədlərinə çatmaq üçün digər sahələrdəki həmkarlarına ilham vermələrini, istehsal etmələrini və ya təsir etmələrini tələb edir.

Townsend, kameranın nə qədər böyük olduğuna görə cavabdeh olsa da, portret rejimi layihəsinə vaxt və səylərini qatmaq üçün hər birinin öz öhdəliklərinin uzun siyahısı olan onlarla digər komandaya ehtiyacı var idi. Nəzarət olmadan hesabatlılıq olaraq bilinən Apple -da : Bütün digər komandalara nəzarət etməməyinizə baxmayaraq, layihənin uğur qazanması üçün məsuliyyət daşıyırsınız. Bu proses dağınıq ola bilər, lakin böyük nəticələr verə bilər. "Yaxşı qarışıqlıq", müxtəlif qruplar portret rejimi layihəsində olduğu kimi ortaq bir məqsədlə işləyərkən baş verir. "Pis qarışıqlıq", komandalar öz gündəmlərini ümumi məqsədlərdən üstün tutduqda baş verir. Pis qarışıqlıqla əlaqəli olan və davranışlarını dəyişdirməyən və ya dəyişdirə bilməyənlər, ümumiyyətlə Apple-dan olmasa da, rəhbər vəzifələrindən kənarlaşdırılır.

Ölçüdə Liderlik

Apple -ın təşkilatlanma tərzi son iyirmi il ərzində böyük yeniliklərə və uğurlara səbəb oldu. Bununla birlikdə, xüsusilə də gəlirlər və 2008-ci ildən bəri partlayan baş sayılması ilə çətinliklər olmadı.

Şirkət böyüdükcə, yeni bazarlara çıxarkən və yeni texnologiyalara keçdikcə, onun funksional quruluşu və liderlik modeli inkişaf etmək məcburiyyətində qaldı. İşbirliyini və sürətli qərar qəbul etməyi ən yaxşı şəkildə təmin etmək üçün təcrübə sahələrini necə təşkil edəcəyinə qərar vermək CEO-nun vacib məsuliyyəti olmuşdur. Tim Cook-un son illərdə həyata keçirdiyi düzəlişlər aparat funksiyasının aparat mühəndisliyi və aparat texnologiyalarına bölünməsini əhatə edir; funksional sahə olaraq süni zəka və maşın öyrənmə əlavə etmək; və inteqrasiya edilmiş dizayn funksiyası yaradaraq, insan interfeysini sənaye dizaynı ilə birləşdirmək üçün proqramdan kənarlaşdırmaq.

Təşkilati böyümənin yaratdığı başqa bir çətinlik, icraedici komandanın altındakı bir neçə yüz VP və direktorlara etdiyi təzyiqdir. Apple, liderin sahib olması gözlənilən detalların sayını və genişliyini məhdudlaşdırmaq üçün yüksək səviyyəli bir lider təşkilatının ölçüsünü və ya əhatə dairəsini məhdudlaşdırsaydı, şirkətin yüksək səviyyəli liderlərin sayını əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirməsi lazım idi. qoruyub saxlamaq mümkün olmayan qədər çalışdı.

Bu problemin fərqində olan Apple, hər hansı bir qarşılıqlı funksional fəaliyyətdə neçə liderin iştirak etməsini minimuma endirmək üçün yüksək vəzifələrin sayını məhdudlaşdırmaq mövzusunda olduqca intizamlı olmuşdur. İPhone -un təqdim edilməsindən bir il əvvəl 2006 -cı ildə şirkətin təxminən 17000 işçisi vardı; 2019-cu ilə qədər bu rəqəm səkkiz dəfədən çox artaraq 137.000-ə çatdı. Bu arada, VP -lərin sayı təxminən 50 dəfə 96 ikiqat artdı. Qaçılmaz nəticə, yüksək səviyyəli liderlərin daha böyük və daha fərqli mütəxəssis qruplarına rəhbərlik etməsidir, bu da əsas təcrübələrinin xaricində olan məsuliyyət sahələrinə nəzarət etmək üçün daha çox detal deməkdir.

Buna cavab olaraq, son beş il ərzində bir çox Apple meneceri yuxarıda təsvir olunan liderlik yanaşmasını inkişaf etdirir: mütəxəssislər, aparıcı mütəxəssislər, təfərrüatlara dalmaq və birgə mübahisələr. Bu uyğunlaşmaları Apple-ın müdirləri və rejissorları üçün yeni bir təhsil proqramına daxil etdiyimiz mülahizəli liderlik modeli dediyimizdə kodlaşdırdıq . Məqsədi, bu məhsulu inkişaf etdirməklə deyil, həm də şirkətin bütün sahələrində innovasiyanı daha da geniş miqyasda inkişaf etdirmək üçün bu liderlik yanaşmasının əldə edilməsinin problemini həll etməkdir.