İstəkli Satıcılar və Taşlı Alıcılar: Yeni Məhsul Qəbulunun Psixologiyasını Anlamaq

Göndərildi: 08.09.2021
Məqalənin müəllifi Adəm Quliyev

Yeni yeniliklər təqdim edən şirkətlərin inkişaf ehtimalı yüksəkdir, buna görə də daha yaxşı məhsullar istehsal etmək üçün milyardlarla dollar xərcləyirlər. Ancaq araşdırmalar göstərir ki, yeni yeniliklər heyrətamiz dərəcədə uğursuz olur. Çoxları bu çatışmazlıqları zəif məhsullarda günahlandırsa da, reallıq o qədər də sadə deyil. İstehlakçıların rədd etdikləri mallar, tez -tez mövcud olanlara nisbətən yaxşılaşma təklif edir. Bəs niyə insanlar onları almırlar? Və niyə şirkətlər alıcıların rədd edəcəyi məhsulları satmağa davam edirlər?

Müəllif deyir ki, cavabı beyində tapmaq olar. Yeni məhsullar istehlakçıları davranışlarını dəyişdirməyə məcbur edir və bunun psixoloji dəyəri var. Bir çox məhsullar uğursuzluğa düçar olur, çünki insanlar sahib olduqları malların sahib olduqları malların üstünlüyünü məntiqsiz olaraq çox qiymətləndirirlər. Bu arada idarəçilər öz yeniliklərini çox qiymətləndirirlər. Bu da ciddi qarşıdurmaya gətirib çıxarır. Araşdırmalar, əslində, yenilikçilərin istehlakçıların istədikləri ilə istehlakçıların həqiqətən arzuladıqları arasında doqquzdan birə və ya 9x uyğunsuzluğun olduğunu göstərir.

Xoşbəxtlikdən şirkətlər bu kəsilmənin öhdəsindən gələ bilərlər. Başlamaq üçün, məhsullarının dörd kateqoriyalı bir matrisə düşdüyünü təyin edə bilərlər: asan satışlar, əmin uğursuzluqlar, uzun məsafələr və zərbələr. Hər birinin istehlakçıdan tələb olunan dəyişikliyə fərqli məhsul yaxşılaşdırma nisbəti var. Müəssisələr, məhsullarının bu şəbəkəyə harada uyğun olduğunu bildikdən sonra dəyişmə müqavimətini idarə edə bilərlər.

Bəzi yeniliklər üçün əsas davranış dəyişikliyi verilir. Bu hallarda, şirkətlər ya istehlakçıların məhsula istiləşməsini gözləyə bilər, təkmilləşdirməni o qədər böyük edə bilər ki, alıcılar qorxularını geridə qoyar və ya hazırkı məhsulu aradan qaldırmağa çalışarlar. Firmalar, mövcud mallara uyğun məhsullar hazırlayaraq, hələ mövcud məhsulun istifadəçisi olmayanları axtararaq və ya həqiqi möminlər taparaq alıcı müqavimətini minimuma endirməyə çalışa bilərlər.

Qısaca Fikir

İnnovasiyaya milyardlarla sərmayə qoyulmasına baxmayaraq, yeni məhsulların 40-90% -i uğursuz olur. TiVo'nun rəqəmsal video yazıcısına nəzər salın. 1990 -cı illərin sonlarından etibarən sənaye mütəxəssislərindən və istifadəçilərindən rəylər alsa da, TiVo 2005 -ci ilə qədər tələbin gözləntiləri geridə qoyduğu üçün 600 milyon dollar əməliyyat itkisi topladı.

Niyə belə uğursuzluqlar? İstehlakçıların və şirkətlərin zehni yanaşmaları:

  • Tanışlıqda rahatlıq tapan istehlakçılar,artıq istifadə etdikləri məhsulların faydalarını məntiqsiz olaraq qiymətləndirirlər. Rəqəmsal fotoşəkilləri redaktə etmək üçün yeni proqramlara yiyələnmək kimi bir yenilikdən istifadə etmək üçün davranışlarını dəyişdirməkdən nifrət edirlər. Nəticə etibarilə, istifadə etdiklərindən obyektiv olaraq üstün olan təklifləri tez -tez rədd edirlər.
  • Yeniliklərini oradakılardan daha yaxşı bilən şirkətlər,təmin etdiyi faydaları həddən artıq qiymətləndirirlər - səhvən istehlakçıların satın alma şansında sıçrayacağını düşünürlər.

Nəticə? Yenilikçilərin istehlakçıların istədiklərini düşündükləri ilə istehlakçıların həqiqətən istədikləri arasındakı boşluq uyğunsuzluğu .

Necə almaq üçün sizin yeni məhsullar qəbul? Gourville, yeniliklərinizin tələb edəcəyi dəyişikliklərə qarşı istehlakçıların müqavimətini gözləməyi və idarə etməyi müdafiə edir. Məsələn, Toyota, hibrid Priusun cazibəsini artırdı, avtomobili daxili yanma və özünü dolduran elektrik mühərrikləri ilə təchiz etdi-bu, davranışdakı dəyişiklikləri azaldır. Yaranan sürücülük təcrübəsi, yalnız qazla işləyən avtomobillərin təklif etdiyi təcrübə ilə üst-üstə düşdü. Prius, ABŞ-da populyarlıq qazanan ilk alternativ yanacaq vasitəsi oldu: istehlakçılar təkcə 2005-ci ildə onlardan 100.000-i aldı.

Fikir Praktikada

İstehlakçıların yeniliklərinizi mənimsəməsini təmin etmək üçün Gourville bu strategiyaları tövsiyə edir:

Potensial istehlakçı müqavimətini ölçün

Bütün yeni məhsullar dəyişiklik tələb edir. Təklifinizin tələb etdiyi dəyişikliyin dərəcəsini ölçmək üçün hansı kateqoriyanızın yeniliyinizə ən uyğun olduğunu qərar verin:

İstehlakçı müqavimətini minimuma endir

İstehlakçılardan tələb olunan davranış dəyişikliyini məhdudlaşdırmaq üçün bu strategiyalardan istifadə edin:

  • Davranışa uyğun məhsullar hazırlayın.Toyota's Prius, istehlakçılara qazla işləyən avtomobillərdə əhəmiyyətli bir artım təmin edir və eyni zamanda qazlı avtomobillərin alternativinin bütün üstünlüklərini saxlamağa imkan verir.
  • Hələ köklü məhsullardan istifadə etməyən istehlakçıları hədəfləyin.Burton Snowboards, hələ təcrübəli xizəkçi olmamış qış idmanı həvəskarlarını hədəfləyir və buna görə də pooh-poohing snowboards deyil. Burton, snowboard sənayesini 1970 -ci illərdə demək olar ki, heç bir şeydən Amerika Birləşmiş Ştatlarında xizəkçilərdən üstün olan bir səviyyəyə qaldırdı.
  • Möminləri tapın.Yeniliyinizdən qazandıqları faydaları qiymətləndirən və ya təklifinizə keçərək imtina etmələri lazım olanları dəyərləndirən istehlakçıları müəyyənləşdirin. Məsələn, hidrogenlə işləyən yanacaq hüceyrəli avtomobillərin istehsalçıları, mərkəzi yanacaqdoldurma məntəqələrinə girişi çətin olmayan istehlakçıları hədəfə ala bilərlər-məsələn, şəhərin mərkəzindən 20 mildən çox məsafədə maşın sürə bilməyən ada sakinləri. Bu insanlar, mövcud yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkələrini materiklilərdən daha az dəyərləndirə və emissiyasız nəqliyyatı daha çox qiymətləndirə bilərlər. İslandiya bu strategiyadan yanacaq hüceyrələri cəmiyyətinin inkişafına rəhbərlik etmək üçün istifadə edir.

İstehlakçı müqavimətini idarə edin

Bir çox dəyərli yeniliklər, xüsusən Long Hauls, qaçılmaz davranış dəyişikliyi tələb edir. İstehlakçıların bu dəyişikliyə qarşı müqavimətini idarə etmək üçün bu yanaşmaları nəzərdən keçirin:

  • Yavaş övladlığa götürmə.Qəbul edin ki, Long Haul yeniliyiniz dərhal əldə olunmayacaq. Resurslarınızı çox tez tükətməkdən çəkinin. Məsələn, TiVo, Long Haul yeniliyi olan bir məhsulu tez bir zamanda bazara çıxarmağa çalışaraq kapitalını yandıra bilər.
  • Mövcud məhsullardan ən azı 10 qat daha çox fayda təklif edin.Məsələn, MRT, X-şüaları üzərində o qədər dramatik bir inkişaf təqdim edir ki, istehlakçılar MRT çəkmək üçün lazım olan yeni davranışları (məsələn, böyük bir boruda uzun müddət hərəkətsiz yatmaq kimi) qəbul edirlər.

Bir əsrdən çox əvvəl Ralph Waldo Emersonun, "Bir adam evini meşədə qursa da, qonşusundan daha yaxşı bir kitab yaza, daha yaxşı bir vəz söyləyə və ya daha yaxşı bir siçan tələ qura bilirsə, demişdi. qapısına döyülən bir yol açacaq. " Kaş marketinq yenilikləri bu qədər sadə olsaydı.

İndiki hiperkabit bazarda, yeni məhsulları uğurla təqdim edən şirkətlərin, inkişaf etməyənlərə nisbətən daha çox çiçəklənmə ehtimalı var. Müəssisələr, istehlakçıların onları rədd etdiyini görmək üçün daha yaxşı "siçan tələləri" yaratmaq üçün milyardlarla dollar xərcləyir. Araşdırmalar göstərir ki, yeni məhsullar kateqoriyadan asılı olaraq 40% -dən 90% -ə qədər heyrətamiz dərəcədə uğursuz olur və son 25 ildə bu nisbətlər çox dəyişməyib. ABŞ -ın qablaşdırılmış mal sənayesində, məsələn, şirkətlər hər il 30.000 məhsul təqdim edir, lakin onların 70-90% -i mağaza rəflərində 12 aydan çox qalmır. Əksər yenilikçi məhsullar - yeni məhsul kateqoriyalarını yaradan və ya köhnələrini inqilab edən məhsullar da uğursuz olur. Bir araşdırmaya görə, ilk köçənlərin 47% -i uğursuz oldu.yeni məhsul kateqoriyalarına öncülük edən şirkətlərin təxminən yarısının daha sonra bu müəssisələrdən çıxması deməkdir.

Performansları gözləniləndən çox aşağı düşən üç yüksək səviyyəli yeniliyə nəzər salın:

  • Webvan, onlayn baqqal işi qurmaq üçün 1 milyard dollardan çox pul xərclədi, ancaq düşündüyü qədər çox müştəri cəlb edə bilmədikdən sonra 2001 -ci ilin iyul ayında iflas elan etdi.
  • Apple-ın Steve Jobs, Amazon-dan Jeff Bezos və bir çox yüksək səviyyəli investorların dəstəyini qazanmasına baxmayaraq, Segway, satışa çıxarıldıqdan sonra 18 ay ərzində cəmi 6000 scooter satdı-bu proqnozlaşdırılan 50.000 ilə 100.000 ədəd arasında çox yüksəkdir.
  • TiVo -nun rəqəmsal video yazıcısı (DVR) 1990 -cı illərin sonlarından etibarən həm sənaye mütəxəssisləri, həm də məhsul qəbul edənlər tərəfindən rəylər alsa da, şirkət 2005 -ci ilə qədər 600 milyon dollar əməliyyat itkisi qazanmışdı.

Gerçəkdən sonra, həm mütəxəssislər, həm də yeni başlayanlar uğursuz yenilikləri uğursuz olacaq pis fikirlər kimi rədd etməyə meyllidirlər. Ancaq şübhəsiz ki, bu çox sadə bir izahdır. Əgər bu yeniliklər bu qədər səhvdirsə, niyə həqiqətdən əvvəl aydın deyil? Webvan təcrübəli pərakəndə satıcılar, idarəçilər və investisiya bankirləri tərəfindən dəstəkləndi, lakin buna baxmayaraq möhtəşəm bir uğursuzluq oldu. Segway və TiVo hekayələri hələ tam oynanılmasa da, həm şirkət rəhbərləri, həm də sənaye analitikləri bu yeniliklər haqqında düşünməli olduqlarından daha optimist idilər.

Niyə istehlakçılar, mövcud məhsullardan fərqli olaraq təkmilləşdirmələr təklif etsələr də, yenilikçi məhsullar almırlar? Niyə şirkətlər həmişə yeni məhsullara zəmanət veriləndən daha çox inanırlar? Bir çox yeniliyin mövcud alternativlərə nisbətən obyektiv üstünlüklərini şübhə altına alan az adamdır, lakin bu, müvəffəqiyyət qazanmaq üçün çox vaxt kifayət deyil. Yeni məhsulların niyə şirkətlərin gözləntilərini doğrultmadığını başa düşmək üçün davranış dəyişikliyi psixologiyasını araşdırmalıyıq. Bu məqalə, bir çox məhsulun niyə uğursuz olduğunu izah edən və şirkətlərin müvəffəqiyyət şanslarını artırmaq üçün edə biləcəyi bəzi hərəkətləri izah edən bir davranış çərçivəsi təqdim edir.

Yeni məhsullar tez -tez istehlakçılardan davranışlarını dəyişməsini tələb edir. Şirkətlərin bildiyi kimi, bu davranış dəyişiklikləri xərclərə səbəb olur. İstehlakçılar bir mobil xidmət təminatçısından digərinə keçərkən ödəməli olduqları aktivləşdirmə haqqı kimi əməliyyat xərcləri çəkirlər. Əl ilə avtomatik avtomobil transmissiyasına keçdikləri kimi öyrənmə xərclərini də daşıyırlar. İnsanlar da köhnəlmə xərclərini davam etdirirlər. Məsələn, onlar videomaqnitofonlardan DVD pleyerlərə keçəndə, onların video lent kolleksiyaları yararsız hala düşür. Bütün bunlar əksər şirkətlərin mütəmadi olaraq gözlədiyi iqtisadi keçid xərcləridir.

İş adamlarının nəzərə almadıqları davranış dəyişikliyi ilə əlaqəli psixoloji xərclərdir. Bir çox məhsul universal, lakin böyük ölçüdə nəzərə alınmayan psixoloji yanlılıq səbəbiylə uğursuz olur: İnsanlar hal -hazırda sahib olmadıqları faydaları sahib olmadıqlarına nisbətən çox yüksək qiymətləndirirlər. Yanlışlıq istehlakçıları sahib olduqları məhsulların üstünlüklərini yenilərinin üstünlüklərindən daha çox dəyərləndirməyə vadar edir. Həm də rəhbərləri, hazırkı məhsulların üstünlükləri üzərində inkişaf etdirdikləri yeniliklərin faydalarını dəyərləndirməyə vadar edir.

Bu, perspektivlərin toqquşmasına gətirib çıxarır: Yeniliklərini məntiqsiz şəkildə qiymətləndirən idarəçilər, mövcud alternativləri məntiqsiz şəkildə dəyərləndirən istehlakçıların alış davranışlarını proqnozlaşdırmalıdırlar. Nəticələr tez -tez fəlakətli olur: İstehlakçılar daha yaxşı vəziyyətə gətirəcək yeni məhsulları rədd edir, idarəçilər isə uğursuzluğu gözləməkdə acizdirlər. Bu iki tərəfli qərəz, yeniliyin lənətidir.

Qazanc və itkilərin psixologiyası

Şirkətlər çoxdan insanların mövcud məhsullardan daha çox dəyər və ya faydalılıq təmin edən yeni məhsullar qəbul edəcəklərini güman edirdilər. Beləliklə, müəssisələr yalnız mövcud məhsullardan obyektiv olaraq üstün olan yeniliklər inkişaf etdirməlidirlər və istehlakçılar onları almaq üçün kifayət qədər həvəsləndirəcəklər. 1960-cı illərdə ünsiyyət alimi Everett Rogers konsepsiyanı "nisbi üstünlük" adlandırdı və onu yeni məhsul qəbul etmənin ən kritik sürücüsü olaraq təyin etdi. Bu arqument, şirkətlərin yenilikləri və istehlakçıların onları mənimsəmə ehtimalını qərəzsiz qiymətləndirdiyini düşünür. Zorlayıcı olsa da, nəzəriyyənin böyük bir qüsuru var: Qərar verməyə təsir edən psixoloji qərəzləri tuta bilmir.

Qazanc və itkilər.

2002 -ci ildə psixoloq Daniel Kahneman, fərdlərin rasional iqtisadi davranışdan niyə və nə vaxt uzaqlaşdığını araşdıran bir əsər üçün iqtisadiyyat üzrə Nobel mükafatı aldı. Psixoloq Amos Tversky ilə birlikdə hazırlanan bu araşdırmanın təməl daşlarından biri, fərdlərin bazarda perspektivlərə və ya seçimlərə necə dəyər verdiyidir. Kahneman və Tversky, insanların alternativlərə cavablarının dörd fərqli xüsusiyyətə sahib olduğunu göstərdi və digərləri də təsdiqlədi.

Birincisi, insanlar alternativin cəlbediciliyini obyektiv və ya faktiki dəyərinə deyil, subyektiv və ya algılanan dəyərinə əsaslanaraq qiymətləndirirlər. İkincisi, istehlakçılar yeni məhsulları və ya investisiyaları bir istinad nöqtəsinə, ümumiyyətlə sahib olduqları və ya istehlak etdikləri məhsullara görə qiymətləndirirlər. Üçüncüsü, insanlar bu istinad nöqtəsinə nisbətən hər hansı bir inkişafa qazanc kimi baxırlar və bütün çatışmazlıqları itki kimi qəbul edirlər.

Dördüncüsü və ən başlıcası, itkilər, eyni ölçüdə qazanclardan daha çox insanlara təsir edir, bu fenomeni Kahneman və Tversky "zərər itkisi" adlandırdı. Məsələn, araşdırmalar göstərir ki, insanların çoxu 100 dollar qazanma şansı 50% və 100 dollar itirmək şansı 50% olan bir mərci qəbul etməyəcək. Əksər insanlar belə bir cazibədarlığı cəlbedici hesab etməzdən əvvəl, mərcdən əldə olunan qazanclar, itkilərdən iki ilə üç arasında çox olmalıdır. Eynilə, Pacific Gas and Electric -in 1500 müştərisi arasında aparılan bir araşdırma, istehlakçıların problemdən və potensial qazancdan qaçmaq üçün ödəməyə hazır olduqlarından elektrik kəsilməsinə tab gətirmək və zərər çəkmək üçün üç -dörd qat daha çox təzminat tələb etdiyini ortaya qoydu. Kahneman və Tversky'nin yazdığı kimi, "itkilər qazancdan daha böyükdür".

Vəqf təsiri.

Zərərdən çəkinmək, insanları, sahib olduqları məhsullardan daha çox sahib olduqları məhsullara - öz vəsfinin bir hissəsi olanlara - daha çox dəyər verməyə vadar edir. Davranışçı iqtisadçı Richard Thalerə görə, istehlakçılar sahib olduqlarını dəyərləndirirlər, lakin sahib olmadıqları, amma əldə edə bildiklərindən daha çox imtina etməli ola bilərlər. Thaler bu qərəzliyi "bəxşiş təsiri" adlandırdı.

1990 -cı ildə yazılan bir məqalədə, Thaler və həmkarları, hədiyyə təsirinin böyüklüyünü ölçmək üçün apardıqları bir sıra təcrübələri təsvir edirlər. Belə bir təcrübədə, Satıcılar qrupuna qəhvə kupaları verdilər və Satıcıların bu kupalarla ayrılmaq istədiklərini 25 qəpikdən 9.25 dollara qədər olan qiymətdə soruşdular. Qəhvə kupası vermədikləri başqa bir qrupdan - Seçicilərdən, hər qiymət nöqtəsində kupanı və ya pulu seçəcəklərini göstərmələrini istədilər. Obyektiv baxımdan bütün Satıcılar və Seçicilər eyni vəziyyətdə idilər: Bir kupa ilə bir məbləğ arasında seçim edirdilər. Bu təcrübənin bir sınağında Satıcılar kupanı orta hesabla 7,12 dollar qiymətində qiymətləndirdilər, lakin Seçicilər yalnız 3,12 dollar ödəməyə hazır idilər. Başqa bir sınaqda Satıcılar və Seçicilər kupanı sırasıyla 7.00 və 3.50 dollara qiymətləndirdilər. Ümumilikdə,Satıcılar həmişə kuboklardan imtina etmək üçün Seçicilərin onları almaq üçün ödədikləri məbləğdən iki dəfə çox tələb edirdilər.

Lotereya biletləri, ovçuluq lisenziyaları və gözəl şərablar kimi müxtəlif mallarla edilən oxşar təcrübələr göstərir ki, insanlar əvvəlcə bu məhsulları əldə etmək üçün ödəmək istədikləri məhsullardan imtina etmək üçün iki -dörd qat artıq təzminat tələb edirlər. Bu onu göstərir ki, insanlar əllərində olmayan malları üçə çox yaxın bir faktorla ağılsızca çox qiymətləndirirlər.

Status quo qərəzliyi.

Kahneman və Tversky'nin araşdırması, insanların daha yaxşı bir alternativ olsa belə niyə sahib olduqlarına sadiq qaldıqlarını izah edir. 1989 -cu ildə bir məqalədə iqtisadçı Jack Knetsch, iqtisadçılar William Samuelson və Richard Zeckhauserin "status -kvo qərəzli" adlandırdıqlarının cazibədar bir nümayişini təqdim etdi. Knetsch, bir qrup tələbədən cazibədar bir qəhvə fincanı ilə böyük bir İsveçrə şokoladı arasında seçim etməsini istədi. İkinci qrup tələbələrə qəhvə kupaları verdi, amma qısa müddət sonra hər bir şagirdə öz kupasını şokolad çubuğuna dəyişməsinə icazə verdi. Nəhayət, Knetsch üçüncü qrup tələbələrə şokolad çubuqları verdi, lakin daha sonra hər bir şagirdə barını kubokla dəyişməsinə icazə verdi. Başlanğıcda seçim edilən şagirdlərin 56% -i kupanı, 44% -i isə şokolad çubuğunu seçdi ki, bu da iki məhsul arasında seçimlərin demək olar ki, ayrıldığını göstərir.Məntiqlə, buna görə də Knetschin qəhvə kupasını verdiyi şagirdlərin təxminən yarısı şokolad çubuğu ilə ticarət etməli idi. Bu olmadı. Kupalar verilən şagirdlərin yalnız 11% -i və şokolad çubuqlarının verilənlərin 10% -i məhsullarını dəyişdirmək istəyirdi. Tələbələrin təxminən 90% -i əvvəllər əldə etdiklərindən əl çəkmək ağrılı bir itki kimi görünürdü və ticarət etmək istəklərini azaldırdı.əldən verdiklərindən əl çəkmək ağrılı bir itki kimi görünürdü və ticarət etmək istəklərini azaldırdı.əldən verdiklərindən əl çəkmək ağrılı bir itki kimi görünürdü və ticarət etmək istəklərini azaldırdı.

Digər təcrübələr insanların investisiyalar, avtomobillər və iş yerləri ilə bağlı seçimlərində status -kvo qərəzinin mövcud olduğunu göstərdi. Bu təcrübələr, status -kvo qərəzinin zamanla gücləndiyini də ortaya qoyur. Taler və həmkarları, tələbələr qısa müddət ərzində qəhvə kupalarına sahib olduqları zaman zərərdən çəkinmənin dərəcəsini təxminən iki dəfə hesabladılarsa, digər tədqiqatçılar qərəzin miqyasının zamanla təxminən bir faktora yüksəldiyini təsbit etdilər. dörd.

Maraqlısı budur ki, insanların çoxu bəxşiş effektində və status -kvo qərəzində olan davranışların mövcudluğundan xəbərsiz görünür. Tədqiqatdan sonra aparılan araşdırmada, tədqiqatçılar insanlara status -kvonu məntiqsiz olaraq həddən artıq qiymətləndirdiklərinə dair sübutlar təqdim etdikdə, şoka düşdülər, şübhə ilə yanaşırdılar və bir az da müdafiə olunurdular. Bu davranış meylləri ümumbəşəri xarakter daşıyır, lakin bunlardan xəbərdar olmaq belə deyil.

Davranış Çərçivəsi qurmaq

Vəsait effekti və status -kvo qərəzini tətbiq edərək, hər hansı bir yeniliyin bazar potensialını idarə edən üç varlığın ətrafında bir davranış çərçivəsi qurdum: yeni məhsul və ya texnologiyanın özü, onu mənimsəməli olan istehlakçı və onu hazırlayan şirkət. .

Yeniliklər və davranış dəyişir.

Yeniliyin müvəffəqiyyətlə mənimsənilməsi tez-tez alış-verişi əhatə edir. İstehlakçılar bir yenilik alaraq çox arzu olunan yeni xüsusiyyətlər əldə edə bilsələr də, tez -tez hazırkı məhsulun bəzi üstünlüklərindən imtina etməlidirlər. İstehlakçılar nadir hallarda bu alış-verişləri sadə davranış dəyişiklikləri kimi görürlər; onları qazanc və itkilər kimi görürlər. Bir istehlakçıya yeni bir fayda verin və o bunu bir qazanc olaraq görəcək. Bir fayda götür, o da bunu bir zərər olaraq görəcək. Məsələn, bir Segway alarsa, tapşırıqları daha tez icra edə bilər, amma sürətli bir gəzintinin sağlamlıq faydalarını qurban verəcək. Əksinə, cari xərcləri azaldın və insanlar bunu bir qazanc olaraq qəbul edəcəklər; yeni bir xərc tətbiq edin və zərər olaraq qəbul ediləcək. Məsələn, TiVo DVR -lər insanlara video kaset almaq xərclərini aradan qaldırmağa imkan verir, lakin başqa bir elektron cihazın qarışıqlığına dözməlidirlər."Ticarət Yenilikləri Tələbi" sərgisinin göstərdiyi kimi, əksər yenilikçi məhsullar mənfəət-zərər sindromundan əziyyət çəkirlər.

İnnovasiyaların Tələb Olunması

İstehlakçılar və davranış dəyişir.

İstehlakçılar, sahib olduqları və ya müntəzəm olaraq istifadə etdikləri məhsulları öz bağışlarının bir hissəsi olaraq görürlər. Nəticədə, yenilikləri mövcud məhsullara nisbətən nə qazandıqları və nə itirdikləri baxımından qiymətləndirirlər. Bir ömür boyu benzinlə işləyən avtomobillər sürmək, evləri yağla qızdırmaq və kağız üzərində roman oxumaq insanları bu tanış variantlara status-kvo kimi yanaşmağa vadar etdi. Nəticədə, istehlakçıların elektrikli avtomobillərə keçməsi, külək turbinlərindən güc alması və e-kitabları sürüşdürmələri nəticəsində istifadə ediləcək qazanclardan daha böyük psixoloji təsir göstərəcək. Daha əvvəl qeyd edildiyi kimi, istehlakçılar itkiləri təxminən üç dəfə çox qiymətləndirirlər. Bu səbəbdən yeni bir məhsulun daha yaxşı olması kifayət deyil. Mənfəətlər itkilərdən daha çox olmadıqda, istehlakçılar bunu qəbul etməyəcəklər.

İstehlakçıların elektrikli avtomobillərə keçməsi, külək turbinlərindən enerji alması və e-kitabları sürüşdürmələri nəticəsində istifadə ediləcək qazanclardan daha böyük psixoloji təsir göstərəcək.

Məsələn, əksər istehlakçıların Webvan -ın cəlbediciliyini qiymətləndirmək üçün istifadə etdikləri meyar fiziki alış -veriş səfərləri olardı. Webvan -a qeydiyyatdan keçməklə istehlakçı artıq mağazaya maşın sürmək, koridorlarda gəzmək, fiziki olaraq alqı -satqını arabaya yerləşdirmək, kassada dayanmaq, baqqalları maşına aparmaq və evə getmək lazım deyildi. Bu qazancları əldə etmək üçün, bir alıcı bir alış -veriş səfərinə xas olan bəzi üstünlüklərdən imtina etməli idi. Artıq ən yaxşı ət parçalarını albalı seçə bilməz, yaxşı görünənləri görərək şam yeməyi üçün ilham ala bilməz və ya ketçapa ehtiyacı olduğunu göstərən bir ekran xatırlada bilməzdi. İstehlakçıların çoxu bu faydalardan imtina etməyi itki kimi qəbul edər və mənfəətə nisbətən artıq çəki itirdikləri üçün Webvan -ı status -kvodan daha cəlbedici hesab edərdilər.Webvan -ın bazarda cazibə qazana bilməməsinin yeganə səbəbi itkilərin artıq çəkisi idi? Xeyr. Bu faktor idi? Demək olar ki. Webvan'ın keçmiş CEO'su George Shaheen, "təkrar alış -veriş etmək üçün kifayət qədər sadiq müştərilər yox idi və bunun səbəbi böyük bir davranış elm problemidir" dedi. Bildiyindən daha çox cəhətdən haqlı idi.

Yeni bir məhsulun daha yaxşı olması kifayət deyil. Mənfəətlər itkilərdən daha çox olmadıqda, istehlakçılar bunu qəbul etməyəcəklər.

Şirkətlər və davranış dəyişir.

Mükəmməl bir dünyada, şirkətlər, istehlakçıların vəzifəli məhsullarını məntiqsiz olaraq həddən artıq qiymətləndirdiyini biləcək və yenilikləri tətbiq edərkən bu önyargıları nəzərə alacaqlar. Lakin idarəçilər də qərəzlidirlər - yeni məhsulların lehinə. Yeni bir məhsul üzərində aylarla, hətta illərlə işləyən inkişaf etdiricilər, yeniliklərinin istinad nöqtəsi olduğu bir dünyada fəaliyyət göstərirlər. Məhsulun işlədiyinə əmindirlər, ehtiyac duyduqlarını və mövcud alternativlərin çatışmazlıqlarını dərindən bilirlər. İnnovasiyalarının təmin etdiyi xüsusiyyətlərə malik olmamaq, inkişaf etdiricilərə bir çatışmazlıq kimi görünür və vəzifəli şəxsin təmin etdiyi xüsusiyyətlərə sahib olmaq vacib görünmür. Məsələn, Webvan rəhbərləri, demək olar ki, onlayn ərzaq alış -verişini standart olaraq görməyə gəldilər.və Segway mühəndisləri şəxsi nəqliyyat cihazlarını status -kvo olaraq təsəvvür etdilər. Şirkətlər, o rəhbərləri görmə qabiliyyətli, məhsul çempionu və ya inanan adlandıraraq, digərlərimizin hələ də olmadığı bir dünyaya qucaq açdıqlarını irəli sürürlər.

İcraçıların istinad nöqtələri dəyişdikdə bir neçə problem yaranır və onlar status-kvo kimi bir yenilik perspektivini mənimsəyirlər. İstehlakçılar kimi, bəxşiş effektinin qurbanı olurlar. Yeniliklərinin faydalarını üç dəfə çox qiymətləndirirlər. İstehlakçılar kimi, idarəçilər də qərəzlərindən xəbərsizdirlər. Araşdırmalar göstərir ki, başqalarının mühakimələrini və ya seçimlərini gözləyərkən, insanların özləri artıq bildiklərini və ya doğru olduğuna inandıqlarını görməməyi qeyri -mümkündür. Buna görə də cavabını bilsək başqalarının bir tapmaca həll etmə ehtimalını çox qiymətləndiririk, yerini bilsək başqalarının gizli bir əşya tapma ehtimalını çox yüksək qiymətləndiririk və bilsək başqalarının bir şirkətin gəlirini proqnozlaşdırmaqda daha yaxşı olmasını gözləyirik. o nömrə. Davranışçı alimlərin dediyi kimi "bilik lənəti" səbəbindəninkişaf etdiricilər istehlakçıların gördükləri yeniliklərdə eyni dəyəri görməsini gözləyirlər. Nəticədə, çətin satışları gözləmək əvəzinə, satışlar reallaşmadıqda menecerlər şoka düşürlər.

Nəticə olaraq, istehlakçılar köklü bir məhsulun mövcud faydalarını üç dəfə, inkişaf etdiricilər isə yeniliklərinin yeni faydalarını üç dəfə çox qiymətləndirirlər. Nəticə, yenilikçilərin istehlakçıların arzuladıqları ilə istehlakçıların həqiqətən istədikləri arasında doqquzdan birə və ya 9 qat uyğunsuzluqdur. ("9x Təsiri" sərgisinə baxın.) Yoxlanılmadan buraxılan bu uyğunsuzluq fəlakət üçün bir reseptdir.

9x effekti

İstehlakçıların yenilikləri mənimsəməsini istəyən şirkətlər üçün əsas bir problem var: İnkişaf etdiricilər artıq öz məhsullarında satılsa da, onları zəruri hesab etsələr də, istehlakçılar əllərində olan şeylərdən ayrılmaq istəmirlər. Bu münaqişə, yenilikçilərin istehlakçıların istədikləri ilə istehlakçıların həqiqətən arzuladıqları arasında doqquz uyğunsuzluqla nəticələnir.

Məhsul və Davranış Dəyişikliklərini Balanslaşdırmaq

Bu olduqca qaranlıq fonda şirkətlər istehlakçıların yeni məhsullar qəbul etməsini təmin etmək üçün nə edə bilər? İlk addım, istehlakçılardan hansı dəyişiklik tələb etdiklərini soruşmaqdır.

Yeniliklər məhsul dəyişikliyi ilə istehlakçılar üçün dəyər yaradır. Daxili yanma mühərriki benzini enerjiyə çevirərkən, yanacaq hüceyrəsi hidrogeni enerjiyə çevirərək çirkləndiriciləri praktiki olaraq aradan qaldırır. Film kameralar analoq şəkillər çəkərkən, rəqəmsal kameralar bir və sıfır çəkərək istehlakçıların fotoşəkilləri düzəltməsini asanlaşdırır. FM radio ötürmə qüllələrindən istifadə edərkən, peyk radiosu orbitə çıxan peyklərdən istifadə edərək sahildən sahilə qəbul edir. Məhsul dəyişikliyi nə qədər böyükdürsə, irəliləyiş potensialı da o qədər yüksəkdir. Ancaq bildiyimiz kimi, əksər yeniliklər də istehlakçılardan davranış dəyişikliyi tələb edir. İnsanlar avtomobillərə necə yanacaq dolduracağını, şəkilləri necə inkişaf etdirdiyini və radioya necə qulaq asdığını dəyişməlidir. Davranış dəyişikliyi nə qədər böyükdürsə, istehlakçıların müqaviməti də o qədər böyükdür.

Məhsul və davranış dəyişikliyini müqayisə etmək müəyyən bir gərginlik yaradır: Şirkətlər məhsul dəyişikliyi ilə dəyər yaradır, ancaq davranış dəyişikliyini minimuma endirərək bu dəyəri ən yaxşı şəkildə ələ keçirirlər. Bu sadə, lakin güclü bir matrislə nəticələnir. ("Yeniliklərdən Dəyər Tutmaq" sərgisinə baxın.) Şirkətlər, yeniliklərin matrisdə hara düşdüyünü təyin etməlidirlər, çünki hər bir hüceyrə istehlakçıların həmin məhsulları qəbul etmə ehtimalı ilə yanaşı, qəbul edilmə müddətinin fərqli təsirlərinə malikdir.

Yeniliklərdən Dəyər Alınması

Şirkətlər məhsulların işini nə qədər çox dəyişdirərsə, istehlakçılardan da bir o qədər çox davranış dəyişikliyi tələb edərlər. Şirkətlər məhsul dəyişikliyi ilə dəyər yarada bilsələr də, istehlakçıların dəyişmə ehtiyacını minimuma endirərək ən asan şəkildə ələ keçirə bilərlər. Cədvəldə göstərildiyi kimi, bu dinamik dörd növ yeniliyə səbəb olur.

Asanlıqla satılır.

Ən çox yayılmış yeni məhsullar, məhdud dəyişikliklər tələb edən və bucaqlı başlı diş fırçaları, təkmilləşdirilmiş ağardıcıları olan yuyucu vasitələr və üzvi tərkibli peçenyelərdə olduğu kimi davranışda məhdudiyyətlər tələb edən məhsullardır. İstehlakçıların bu cür məhsulları qəbul etməsi olduqca yüksək ola bilər, ancaq həm istehlakçılar, həm də şirkətlər üçün faydalar məhduddur.

Əlbəttə uğursuzluqlar.

Şirkətlər məhdud dəyişiklikləri ehtiva edən və az fayda verən, lakin əhəmiyyətli davranış dəyişikliyi tələb edən məhsullar inkişaf etdirməməlidir. QWERTY klaviaturası üzərində yazma sürətini bir qədər artıran, lakin davranışda çox böyük dəyişikliklərə səbəb olan Dvorak klaviaturası bu hüceyrəyə düşür.

Uzun uçuşlar.

Bir çox yeni məhsul texnoloji sıçrayışlar təklif edərək böyük dəyər yaradır. Bununla birlikdə əhəmiyyətli davranış dəyişikliyi tələb edirlər. Peyk radiosunun inkişaf etdiricilərinin tapdıqları kimi, istehlakçı müqaviməti yüksək olduğu üçün bu cür məhsulların qəbulu yavaş və çətindir. Gümüş astar, cib telefonu və Linux əməliyyat sistemi kimi indi qəbul etdiyimiz bir çox məhsul təqdim edildikdə bu kateqoriyaya düşdü.

Smash hitləri.

Bəzi yeniliklər böyük fayda verir, lakin minimal davranış dəyişikliyi tələb edir. Bu məhsullar həm qısamüddətli, həm də uzunmüddətli müvəffəqiyyət üçün ən yaxşı şansdır. 2000 -ci ildə dünyanın başqa bir axtarış motoruna ehtiyacı olduğunu kim düşünə bilərdi? Tanış bir istifadəçi interfeysini dəyişdirmədən yeni bir axtarış alqoritmi istifadə edərək, Google istifadəçiləri sürətlə cəlb etməyə müvəffəq oldu.

Şirkətlər, yeniliklərinin təcəssüm etdirdiyi dəyişikliklərin mahiyyətini və miqyasını anladıqda, dəyişikliyə qarşı olan müqaviməti qəbul edə və idarə edə və ya proaktiv şəkildə minimuma endirə bilərlər.

Müqavimətin qəbul edilməsi

Bir çox yenilik üçün əhəmiyyətli davranış dəyişikliyi verilir. Telefon başqaları ilə necə ünsiyyət qurduğumuzu dəyişdi, avtomobil məsafə ilə münasibətimizi dəyişdi və PC iş tərzimizi dəyişdirdi. Belə hallarda şirkətlər istehlakçı müqavimətini idarə etmək üçün bir neçə şey edə bilərlər.

Səbirli olun.

İstehlakçı müqaviməti ilə mübarizə aparmaq üçün ən sadə strategiya, yavaş qəbul etmək üçün dəstək olmaqdır. İdarəetmə məsləhətçisi Geoffrey Mooreun "uçurumu necə keçməli" və məhsulları praqmatik istehlakçıya necə satacağına dair tövsiyələri bu çərçivədə tətbiq olunur. Müvəffəqiyyətli olmaq üçün şirkətlər uzun, çəkilmiş bir qəbul prosesini gözləməli və buna uyğun olaraq idarə etməlidirlər.

Şirkətlər səhvən yeni məhsulların mənimsənilməsinin sürətli olacağını düşündükdə, qaynaqlarını çox tez tükəndirmək riski ilə üzləşirlər. TiVo DVR -in taleyini 1990 -cı illərin sonlarında bazara çıxan DVD pleyerin taleyi ilə müqayisə edin. 2005 -ci ilin sonuna qədər ABŞ istehlakçıları 80 milyondan çox DVD pleyer almış və yalnız 4 milyon TiVo vahidi almışlar. Bu təəccüblüdür, çünki hər iki cihaz da yenilikçi olsa da, DVD pleyerin artan dəyəri TiVo DVR -dən çox aşağıdır. Bir DVD oynatıcı, VCR ilə eyni funksiyaları yerinə yetirir - ilk növbədə kirayəyə götürülmüş filmləri oynayır. Bununla birlikdə, bir TiVo vahidi, VCR -in pis etdiyi şeyləri yaxşı yerinə yetirir, məsələn, televiziya şoularını yazmaq və ya canlı videonu durdurmaq kimi VCR -in heç edə bilmədiyi şeylər. Bununla birlikdə, filmləri oynayan və CD kimi disklərdən istifadə edən cihazlarla istehlakçıların rahatlığını nəzərə alaraq,DVD pleyer gündəlik davranışa mükəmməl uyğun gəlir. Canlı TV -ni durduran və istehlakçıların bəyənəcəyini düşündüyünü göstərən qeydlər edən TiVo, bəyənmir. DVD oynatıcıları qəbul etmək üçün az miqdarda davranış dəyişikliyi, TiVo -nu qəbul etmək üçün əhəmiyyətli bir dəyişiklik tələb olunur. Beləliklə, TiVo əslində uzunmüddətli bir yenilik olan bir məhsulu tez bir zamanda qurmağa və satmağa çalışaraq kapitalını yandıra bilər.

10 qat yaxşılaşmağa çalışın.

Müştəri müqavimətinin idarə edilməsinə başqa bir yanaşma, şirkətlərin yeniliklərinin nisbi faydalarını istehlakçının potensial itkilərin həddindən artıq çəkiliyinin öhdəsindən gəlməsi üçün etməsidir. Intel -dən Andy Grove, bir sənayeni sürətlə dəyişdirmək üçün bir yeniliyin, mövcud alternativlərin verə biləcəyindən 10 qat və ya on qat daha yaxşı fayda təqdim etməli olduğunu iddia edir. Ən yaxşı nümunələr, MRT-lərin rentgen şüalarına nisbətən 10 dəfə, anjiyoplastikaların baypas əməliyyatlarından 10 dəfə, psixiatrik dərmanların isə frontal lobotomiyalara nisbətən 10 dəfə yaxşılaşma təklif etdiyi tibb dünyasından gəlir.

Köhnəni aradan qaldırın.

Qaçılmaz istehlakçı müqaviməti ilə qarşılaşdıqda, şirkət hazırkı məhsulları aradan qaldıra bilər. Bəzi hallarda məntiq Amerika Birləşmiş Ştatlarının Sikkələr Qrupunun dollar sikkəsini idarə etməsindən daha cəlbedici olardı. Dollar əskinasını əvəz etmək üçün etdiyi son cəhddə, ABŞ Nanəsi 2007 -ci ildən başlayaraq keçmiş ABŞ prezidentlərinin portretlərini əks etdirən dollar sikkələri buraxacağını açıqladı. Vərəqələri sikkələrlə əvəz etmək istəyir, çünki bir qanun layihəsi yalnız 18 ay davam edir, bir sikkənin 30 illik ömrü var. Nanə qərarı sikkə kolleksiyaçılarını həyəcanlandıra bilər, lakin yeni dollar sikkələrinin 1970 -ci illərin sonlarında Susan B. Anthony sikkəsindən və ya son altı ilin Sacagawea dollar sikkəsindən daha uğurlu olacağı ehtimalı azdır. Bunun səbəbi, keçmişdə olduğu kimi, Nanə dolların dövriyyədən çıxarılmasını planlaşdırmır.İşlərin necə fərqli ola biləcəyini başa düşmək üçün şimala baxın. 1987-ci ildə Kanada Kral Nanəsi qızıl rəngli bir dollar sikkə olan loonini təqdim etdi və doqquz il sonra toonie adlı iki dollarlıq sikkə buraxdı. Hər iki sikkə də bu gün Kanadada geniş istifadə olunan valyuta vahidləridir. Səbəb sadədir: Kanada hökuməti yeni sikkələri təqdim etdikdən sonra bir və iki dollarlıq əskinasları dövriyyədən çıxardı.

Əksər şirkətlərin rəqiblərini sıradan çıxarmaq imkanı yoxdur. Ancaq bəzi hallarda tənzimləyici orqanlar asanlaşdırıcı rol oynaya bilər. Məsələn, avtomobil sənayesində, Kaliforniya Hava Resursları İdarəsi və Amerika Birləşmiş Ştatlarının Ətraf Mühitin Mühafizəsi Agentliyi kimi qruplar, benzinlə işləyən avtomobillərin satışını məhdudlaşdırmaq və ya vergiyə cəlb etməklə yenilikçi nəqliyyat vasitələrinin mənimsənilməsini təşviq edə bilər. Eynilə, HMO və Medicare, geri ödəmə səlahiyyətləri ilə müəyyən dərmanların və tibbi prosedurların qəbul edilməsini təşviq edə bilərlər. O qurumlar köhnəni birbaşa aradan qaldıra bilməyəcək, amma hərəkətləri çox vaxt bu təsirə malik ola bilər.

Müqavimətin minimuma endirilməsi

Bir çox şirkət üçün uzun məsafəli seçim cəlbedici deyil, 10 qat təkmilləşdirmə təklif edən yeniliklər nadirdir və köhnəni aradan qaldırmaq mümkün deyil. Bu şirkətlər istehlakçı müqavimətini minimuma endirməlidir.

Davranışa uyğun məhsullar hazırlayın.

Şirkətlər, yeniliklərin tələb etdiyi davranış dəyişikliyini azalda və ya ortadan qaldıra bilər və bununla da böyük zərbələr yarada bilər. Toyota bu taktikanı Prius kimi hibrid elektrikli avtomobilləri ilə qəbul etdi. Prius sürücülərə həm ənənəvi daxili yanma mühərriki, həm də yenilikçi, özünü dolduran elektrik mühərriki təqdim edir. Nəticə, benzinlə işləyən avtomobillərlə demək olar ki, eyni olan bir sürücülük təcrübəsidir. İstehlakçılar qaz yürüşündə əhəmiyyətli bir artım əldə etsələr də, köklü alternativin bütün üstünlüklərini saxlayırlar. Nəticədə, Toyota-nın Prius avtomobili 2005-ci ildə istehlakçılar 100.000-dən çoxunu alaraq ABŞ-da populyarlıq qazanan ilk alternativ yanacaq vasitəsidir.

Davranış dəyişikliyini minimuma endirmək fikri Toyota -nın rəqiblərini itirməmişdir. Məsələn, 2005-ci ilin yanvar ayında BMW, kiçik bir benzin mühərrikinə sahib olan hidrogen əsaslı yanacaq hüceyrəli avtomobil hazırladığını elan etdi. Avtomobildə hidrogen tükənirsə, sürücü adi mühərrikə keçə bilər. Avtomobil, yaxınlıqdakı hidrogen yanacaqdoldurma məntəqələrinin olmaması səbəbindən sürücülük davranışını dəyişdirmədən daha təmiz yanan yanacağın bütün üstünlüklərinə sahib olacaq. Göründüyü kimi, BMW davranış dəyişikliyini minimuma endirməyin vacibliyini də başa düşür.

Bilməyənləri axtarın.

Bir şirkət hələ də hazırkı məhsulların istifadəçisi olmayan istehlakçıları da axtara bilər. Son iyirmi il ərzində Vermont ştatının Burlington şəhərində yerləşən Burton Snowboards bunu etdi. Snoubordlar, çəkmələr, geyimlər və digər qış hava şəraiti ilə əlaqədar avadanlıqlar istehsal edən şirkət, hələ özünü kayakçı kimi qurmamış gənc qış idmanı həvəskarlarını hədəfləyir. Bir mədəniyyət əleyhinə marketinq səyləri sayəsində şirkət bu demoqrafik təsəvvürü ələ keçirdi. Burtonun səyləri, snowboard sənayesinin 1970 -ci illərdə demək olar ki, heç bir şeydən ABŞ -da snowboardçuların sayının artıq xizəkçilərin sayını ötüb keçməsinə kömək etdi. Təəccüblü deyil ki, özəl şirkət qlobal bazarın 40% -lik payına malik dünyanın ən yaxşı snowboard istehsalçısıdır.

Möminləri tapın.

Başqa bir seçim, bir şirkətin yeni bir məhsuldan əldə edə biləcəyi faydaları ödəyən və ya imtina etməli olduqları şeylərə cüzi dəyər verən istehlakçıları axtarmasıdır. Hidrogenlə işləyən yanacaq hüceyrəli nəqliyyat vasitələrində, məsələn, müəssisələr ekoloji cəhətdən şüurlu istehlakçıları hədəf almalıdır. Daha az açıq şəkildə, mərkəzi yanacaqdoldurma məntəqələrinə giriş problemi olmayan istehlakçıları da hədəfə ala bilərlər. Bermuda və ya Nantucket kimi bir avtomobil sahibinin heç vaxt şəhərdən 20 mil uzaqda sürə bilməyəcəyi bir adanı düşünün. Belə yerlərdə istehlakçılar yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsini daha az dəyərləndirə bilər və emissiyasız nəqliyyatı materikdəki istehlakçılardan daha çox dəyərləndirə bilər. Bu səbəbdən, kiçik bir ada ölkəsi olan İslandiya, bir yanacaq hüceyrəsi cəmiyyətinin inkişafında ön sıradadır. 2003 -cü ildə paytaxt Reykjavikdünyanın ilk ticari hidrogen yanacaq doldurma stansiyasına ev sahibliyi etdi və hidrogenlə işləyən avtobuslar indi onun küçələrini gəzir. • • •

Çox vaxt istehlakçılar şirkətlərin mənimsəmələrini gözlədikləri məhsulları ala bilmirlər. Səbəb fiziki məhsulların iqtisadi dəyərində daha az və insanların zehnində daha çox ola bilər. Müəssisələr həm istehlakçıların, həm də idarəçilərin qərar verməyə gətirdikləri psixoloji qərəzləri başa düşməyincə, gözləməyincə və cavab verməyincə, yeni məhsullar uğursuzluğa davam edəcək.