Kapitan Planet

Göndərildi: 08.09.2021
Məqalənin müəllifi Adəm Quliyev

Polman İngiltərə-Holland çoxmillətli Unilever-in baş direktoru olanda, 2009-cu ilin yanvarında, ilk dəfə icra başçısı rolunda idi. Bu onu maneə törətmiş görünmür: O vaxtdan bəri Unilever -i dünyanın ən yenilikçi korporasiyalarından birinə çevirdi. Mənfəət təlimatını ləğv etmək və rüblük hesabat verməklə (CEO olaraq birinci gün), eyni zamanda şirkətin ətraf mühitə təsirini yarı yarıya azaltmaqla birlikdə 2020 -ci ilə qədər korporativ gəliri iki dəfə artırmağı planlaşdırdı. Bunlar həqiqətən "cəsarətli məqsədlər" olduğunu etiraf edir. "Heç kim belə bir ictimai öhdəlik götürməmiş və heç kim belə bir şeyə nail olmamışdır."

Polman inanır ki, onun təşəbbüsləri şirkətin qurucu dəyərlərinə əsaslanır: sağlamlığı və gigiyenanı yaxşılaşdırmaq və başqa şəkildə cəmiyyətə fayda gətirmək. "Ürəyində kapitalist" olmasına baxmayaraq, sistemin qismən sosial məsuliyyətli bir sərmayə ilə tənzimlənməsinə ehtiyac olduğunu düşünür. Unilever Dayanıqlı Yaşam Planı nəinki iddialı hədəflər qoyur, həm də onlara doğru irəliləyişin detallı tədbirlərini müəyyən edir. Rüblük hesabatların ləğv edilməsi işin uzunmüddətli perspektivə daha çox diqqət yetirməsinə imkan verdi və kompensasiya sistemindəki dəyişikliklər bunu dəstəkləyir.

HBR -in baş redaktoru ilə edilən bu düzəlişli müsahibədə Polman risk almaqdan, Unileverin strategiyasını dəstəkləyən səhmdarları cəlb etməkdən (hedcinq fondu investorlarının müraciət etməsinə ehtiyac yoxdur) və istehlakçıların indi niyə məsuliyyət daşımasından danışır.

Paul Polman hər şeyi sarsıtmaqdan qorxmur. 2009-cu ildə Unilever-in baş direktoru vəzifəsinə gəldikdən sonra İngilis-Holland çoxmillətli şirkətini dünyanın ən yenilikçi şirkətlərindən birinə çevirdi. Gəlir rəhbərliyi və rüblük hesabatlardan imtina etdi və hedcinq fondlarına sərmayəçi olaraq xoş gəlmədiklərini söylədi. Və keçən il şirkətin ətraf mühitə təsirini iki dəfə azaltmaqla 2020 -ci ilə qədər gəliri iki dəfə artırmaq üçün iddialı bir plan hazırladı.

Uğur qazanarsa, digər CEO -lar üçün bir model ola bilər. Ancaq Unilever tərpənərsə, tənqidçilər onun başını çağıracağını bilir. HBR -in baş redaktoru Adi İqnatiusla edilən bu düzəlişli müsahibəsində Polman, şirkətinin nüvəsini qoruyarkən sosial yönümlü bir missiyaya rəhbərlik etmənin çətinliklərini müzakirə edir.

HBR: Bu qədər aqressiv uzunmüddətli plana başlamağınıza nə səbəb oldu?

Polman: Əhali artımı və dünyanın qaynaqlarına artan tələbat baxımından şərqə keçmək kimi dünyanın bəzi meqatrendləri haqqında düşündük. Dedik ki, "Niyə cəmiyyətdən və ətraf mühitdən onlardan almaq əvəzinə töhfə verməyi hədəfləyən bir iş modeli inkişaf etdirmirik?"

Təchizat zəncirinin nə qədər yuxarı və aşağıya baxmaq istəyərsiniz?

Sahə istehlakından atılmaya qədər bütün həyat dövrünə baxırıq və tədarük zəncirimizdə təxminən 50 ölçülə bilən məqsədimiz var. Ümumi ətraf mühit izimizi azaltmaq, kənd təsərrüfatı qaynaqlarımızı davamlı şəkildə təmin etmək və 1 milyard insanın qidalanma əldə etməsinə və rifah əldə etməsinə kömək etmək istəyirik.

Bu məsələləri həll etmək həqiqətən də biznesin roludurmu?

Dünyada "digər 99%-dən" gələn aydın stres əlamətləri var. Bir milyard insan hələ də ac yatır. Hər altı saniyədə bir uşaq aclıqdan ölür. Kapitalizm formamız bizi uzaqlara apardı, amma hər şeyi həll etmədi. Düşünürük ki, məsuliyyət daşıyan və əslində cəmiyyətə töhfə verən iş modellərinin bir hissəsi olan müəssisələr uğurlu olacaq.

Bu bir az foo-foo tozu deyil. Sərt tellidir və ölçdüyünüzü alırsınız. Düşünürük ki, bunun birbaşa alt xəttlə əlaqəsi var.

Amma bu öhdəlikləri yerinə yetirməklə əsas işinizi riskə atmırsınız?

Cəsarətli məqsədlərdir. Heç kim belə bir ictimai öhdəlik götürməmişdir və heç kim belə bir şeyə nail ola bilməmişdir. Əks təqdirdə dünya bu çətinliklərlə üzləşməzdi. Beləliklə, bəli, bizi bir az narahat edirlər. Ancaq ora və ya ona yaxınlaşa biləcəyimizi düşünürük.

Bu Unilever üçün böyük bir gediş deyilmi?

Bir şirkət olaraq, uzun müddətdir ki, doğru işlər görürük. William Lever [daha sonra Lord Leverhulme] şirkəti quranda, 19 -cu əsrdə İngiltərədə böyük gigiyena problemləri vardı. Beləliklə, daha çox pul qazanmaq üçün deyil, sabun icad etdi, çünki Viktoriya İngiltərəsində hər iki körpədən biri keçən il bunu etməmişdi. Bu, şirkətin dəyərlərini təsbit etdi və biz bunları əsas götürməliyik. Planımıza başlamazdan əvvəl, materiallarımızın yalnız 10% -i davamlı olaraq əldə edilirdi. İndi, yeni uzanma hədəfləri ilə yalnız bir ildən sonra, 24% davamlı olaraq qaynaqlanırıq.

Bütün bunlar gözəl səslənir. Bəs davamlılığın biznesə fayda verdiyini konkret bir şəkildə necə sübut edə bilərsiniz?

Həmişə bu sualı çevirirəm: Bunu etməməyin cəmiyyətə və bəşəriyyətə kömək edə biləcəyini necə izah edərdiniz ? Düzgün uzunmüddətli planlaşdırma üçün cəmiyyətə daha yaxın olmaq üçün xarici xüsusiyyətlərinizi nəzərə almalısınız. Aydındır ki, şirkətlər bu düşüncə tərzini öz iş modelləri üzərində qursalar və diqqətlə planlaşdırsalar, bu, böyüməni sürətləndirəcək.

Necə? Unilever üçün bunlar hələ fayda deyil, xərc kimi görünür.

Razı deyilik - çünki etdikləriniz düzgün planlaşdırılıbsa və biznes modelinin bir hissəsidirsə, bu heç də xərc deyil. İqlim dəyişikliyi haqqında düşünün. Yalnız Unilever üçün keçən ilki xərclər quraqlıq, sel, sunami və zəlzələlərin təsirindən 200 milyon avrodan çox idi. Buna əhalinin bir hissəsinin geridə qaldığı bərabərsiz, dayanıqsız artımdan yaranan siyasi böhranları da əlavə edin. Bəzi hesablamalara görə, heç bir tədbir görülməzsə, istehlak malları sənayesinin ümumi qazancı 30 il ərzində silinə bilər. Məsuliyyətli biznes bu barədə düşünür.

Müəyyən bir səviyyədə olsa da, şübhəsiz ki, bu, əxlaqi inanclardan qaynaqlanır.

Planı ilk dəfə başlatdığımız zaman, bütün açılar haqqında diqqətli düşünmək qədər bir iman aktı idi. Ancaq dəyərlərimiz üzərində qurulduğu üçün riskləri hesablanmış şəkildə götürməyə hazır olduq. Gələcəkdə hansı çətinliklərlə üzləşəcəyimizi bilmirik. Əlimizdən gələni edə bilərik ki, təşkilatın hazır olmasını təmin edək. Beləliklə, risk götürməyin yolunda olduğu və bəziləri nəticə vermədiyi təqdirdə tamam olduğu bir mədəniyyət yaradırıq. Ancaq ehtiyac duyduğumuz zaman dəyişə biləcəyimiz qədər çevik olmalıyıq.

Şirkəti bu qədər geniş təşəbbüsə sövq etməyin ən böyük çətinliyi nədir?

Ən böyük çətinlik, düzünü desəm, keçiddən sağ çıxmaqdır. Təşviq sistemlərinin yaxşı dizayn edildiyinə əmin olmalısınız. Üstəlik, su, qida, enerji kimi məsələlərin mürəkkəbliyi elə bir şeydir ki, həmişə təslim olmaq və uzaqlaşmaq cazibədar olacaq. Ancaq israr etmək istəsəniz, orada imkanlar var.

Fürsətlər haqqında daha ətraflı məlumat verə bilərsinizmi?

Davamlı mənbələri nəzərdən keçirin. Bu, hər hektardan daha yüksək məhsul verə bilər, yəni zamanla xərcləriniz aşağı düşür. Xurma yağı ilə bu doğrudur; bu çay ilə doğrudur. Torpaq idarəçiliyi ilə əlaqədar yerli icmalarla birlikdə işləsəniz, məhsullarınızı satın alan insanlar üçün dolanışıq mənbələri yaradırsınız.

Unilever Davamlı Yaşam Planı

"Planımız iddialıdır" deyir Unilever, çünki məhsullarımızın ətrafımızdakı dünyaya təsirlərinin bir çoxuna baxır və öz fəaliyyətimizdən daha çox hədəflər qoyur. Şirkətin hədəflərini necə təsvir etdiyi budur (Unilever veb saytı ölçmə ilə bağlı daha ətraflı məlumat təqdim edir):

Sağlamlıq və Gigiyena

2020 -ci ilə qədər bir milyarddan çox insana gigiyena vərdişlərini yaxşılaşdırmağa və 500 milyon insana təhlükəsiz içməli su çatdırmağa kömək edəcəyik.

Qidalanma

2020 -ci ilə qədər ən yüksək qida standartlarına cavab verən portfelimizin nisbətini iki dəfə artıraraq yüz milyonlarla insanın daha sağlam bir pəhriz əldə etməsinə kömək edəcəyik.

İstixana qazları

2020 -ci ilə qədər məhsullarımızın istixana qazı təsirini xammal mənbələrindən istehlakçıların istifadəsinə və atılmasına qədər həyat dövrü boyunca iki dəfə azaltmağı hədəfləyirik.

Su

Məhsullarımızın istehlakçı istifadəsi ilə əlaqəli suyu 2020-ci ilə qədər yarıya endirməyi hədəfləyirik. Çabalarımızı Unilever-in artımının çoxunun baş verəcəyi gözlənilən ölkələrdə-əhalisi çox olan və su qıtlığı olan ölkələrdə cəmləşdirəcəyik.

Tullantı

Məhsullarımızın atılması ilə əlaqədar tullantıları 2020 -ci ilə qədər yarıya endirməyi hədəfləyirik.

Davamlı Mənbə

Bu gün kənd təsərrüfatı xammalımızın 10% -ni davamlı şəkildə təmin edirik. 2012 -ci ilə qədər 30%mənbəyi əldə edəcəyik; 2015 -ci ilə qədər 50%; və 2020 -ci ilə qədər 100%.

Daha yaxşı dolanışıqlar

2020-ci ilə qədər 500,000-dən çox kiçik sahibkar fermerləri və kiçik miqyaslı distribyutorları təchizat zəncirimizə bağlayacağıq ki, onlar Unilever ilə işləməkdən faydalana bilsinlər.

Bütün bunları fərdi markalarınızın səviyyəsinə necə yönəldirsiniz?

Markalarımızın hamısının sosial, iqtisadi və məhsul missiyası var. Bütün bunları Ar -Ge proqramımıza qururuq. Fəaliyyətlərimizin tədarük zəncirindən fabriklərimizə qədər istehlakçılara qədər bütün təsir zəncirindəki təsirini ölçmək üçün çox vaxt sərf edirik. Biz çox məlumatlıyıq və səyahət zamanı insanları məsuliyyətə cəlb edirik.

Həqiqətən əldə etməyə çalışdığınız hər şeyi ölçə bilərsinizmi? Bunlardan bəziləri olduqca qeyri -maddi görünür.

Bu bir az foo-foo tozu deyil. Sərt tellidir və ölçdüyünüzü alırsınız. Düşünürük ki, burada əldə etdiyimiz hər şey birbaşa nəticə ilə bağlıdır.

Ancaq nəticəni görmək üçün vaxt lazım ola bilər. Pullarını israf etdiyinizi və ya heç olmasa qumar oynadığınızı iddia edən səhmdarlara nə deyirsiniz?

Həmişə şübhə edənlər və tənqid edənlər var. Buna görə çatdırmalıyıq. İşimizin uzun müddət üçün daha çox fokuslana biləcəyi bir mühit yaratdıq. Rüblük hesabatı ləğv etdik. Biz artıq qazanc təlimatı vermirik. Kompensasiya sistemimizi dəyişdirdik ki, uzunmüddətli perspektivə daha çox diqqət yetirək. Ancaq burada oturub 10 ildən sonra hər şeyin yaxşı olacağını söyləmək olmaz. Çatdırmaq lazımdır.

Niyə rüblük hesabatlardan imtina etdiniz?

Rotman Məktəbindən Roger Martin, risk altında olan kapitalizm haqqında kitabında, gözləntiləri idarə etməyə çalışmaqla əlaqədar problemlərdən bəhs edir. Nümunə olaraq GE -dən istifadə edir - hər rübdə proqnozlaşdırılan qazancını qəpiyinə qədər necə əldə etdi. Və birdən -birə, Jack Welch CEO olaraq ayrıldıqda, iş uçurumdan düşdü. Bu, qarşısını almaq istədiyimiz bir vəziyyətdir.

Hər bir şirkətin rüblük hesabatlardan qurtulmasını tövsiyə edərdinizmi?

Oh, mütləq. Bu işə başladığım gün bunu etdim, çünki ilk günümdə işdən qovula bilməyəcəyimi düşündüm. O vaxtdan bəri bir çox şirkətin iki il ərzində hesabat verməyə başladığını gördük. Bu bizi işdən xilas etdi və havanın gözlədiyimizdən bir qədər pis olduğunu və ya Pasxanın bir az tez düşdüyünü və ya Ramazan tarixlərinin dəyişdiyini bazara daim izah etmək məcburiyyətində deyiləm. Bunun əvəzinə bazarla uzunmüddətli strategiyamız haqqında yetkin bir müzakirə üzərində dayanmağımıza imkan verdi.

Səhmdarlar gəmidə varmı?

Onlarla nə etdiyimizi izah etmək və uzunmüddətli strategiyamızı müzakirə etmək üçün çox vaxt sərf edirik, bu da rüblük hesabatları etmədiyimiz üçün daha asan oldu.

Müasir bir şirkətdə səhmdarların düzgün rolu haqqında nə düşünürsünüz?

Hər şeydən əvvəl, qəbul etməlisiniz ki, bizim işimiz yalnız səhmdar sərvəti yaratmaqdan ibarət deyil. Səhmdarların sərvətini hər şeyin hesabına idarə etmək üçün miyopik bir fikir, uzun ömürlü bir şirkət yaratmayacaq. İkincisi, strategiyanızı dəstəkləyən bir səhmdar bazası cəlb etməlisiniz, əksinə deyil. Beləliklə, uzunmüddətli strategiyamıza uyğun olanı fəal şəkildə axtarırıq.

Hedcinq fondu investorlarına açıqsınızmı?

Hedcinq fondlarına və qısamüddətli spekülatorlara deyirik: “Bu şirkətə aid deyilsən. Bir neçə səhm satın aldığınız həqiqəti sizə strategiyamızı pozmaq haqqı vermir. ” Biz onları qınamırıq, amma başqa yerə gedə bilərlər.

Əslində, hedcinq fondu menecerlərinin pul qazana bilsələr, öz nənələrini satacaqlarını söylədiyinizi söylədiniz.

Bu bir neçə dəfə alındı, çünki təəssüf ki, Davosda şərh etdim. Ancaq cəmiyyətin maraqlarına qarşı, qısamüddətli maraqlar əsasında qərar verənlər çoxdur.

Hər şey pis gedərsə, hisslərin sizə qarşı çevriləcəyindən narahatmısınız?

Rəqəmlər etməyə çalışdığınız şeyi dəstəkləmədikdə həmişə tənqidə həssassınız. İndiyə qədər səhmlərimizin qiyməti sənayedən üstün idi və çox tənqid etmədən irəliləyə bildik. Ancaq narahatam ki, hər altı ay ərzində nəticələrimiz yaxşı olmazsa, kinayəçilər və tənqidçilər ortaya çıxacaq. Bu baş verərsə, yolumuza davam edəcək qədər güclü olmalıyıq.

Niyə daha çox CEO sizin yolunuzu izləmir?

Bir çox CEO, işlərində üç ilə beş il arasında xidmət etməyi gözləyir. Bu çətin iqtisadi mühitdə, ehtimal ki, ən yaxşı seçim sadəcə ovlamaqdır.

Paketdən çox irəlidə olduğunuz üçün heç narahat olmusunuzmu?

Bəli, çox irəli qaça bilməzsən. Çiyninə baxan və arxasında heç kim görməyən bir lider çox rahat deyil.

2008-2009 maliyyə böhranından nə öyrəndiniz?

Mən buna "etika böhranı" deyirəm və bu, bir çox insanı cəmiyyətin necə işləməli olduğu barədə fərqli düşünməyə vadar etdi. Kapitalizmi sorgulama mənasında deyil - mən ürəkdən kapitalistəm - amma buna necə nail olacağım mənasında. Sistemin tənzimlənməsinə ehtiyac var və bunun bir yolu sosial məsuliyyətli investisiyalardır. Gördüyüm irəliləyiş məni ruhlandırır və daha çox şirkət bir az daha cəsarətli olmağa hazırdır; kritik bir kütlə yaratmağa başlayırlar.

Wall Street və Main Street -də bir çox insan, əslində sistemin pozulduğunu düşünmür və hər şeyi yenidən kəşf etməyi dayandırmaq üçün iqtisadiyyatın yaxşılaşmasını gözləyir.

Təəssüf ki, hələ də rahatlıq zonasında problemin olmadığını düşünən insanlar var. Problemin bir hissəsi olduqlarını bilmirlər. Fakt budur ki, dünya əhalisinin 15% -nin resursların 50% -ni istifadə etməsi qeyri -mümkündür. Həll yolunda iştirak etmək istəməyən şirkətlər cəmiyyət tərəfindən təcrid olunmaq riski daşıyırlar. Bəzi banklarda bunun müəyyən dərəcədə baş verdiyini gördünüz. İnsanlar inkar edə və normal Milton Fridman tipli iqtisadiyyat qanunları haqqında düşüncə tərzinin üstünlük təşkil edəcəyini söyləyə bilərlər. Ancaq açığını deyim ki, bu düşüncə bizi olduğumuz yerə gətirdi, bu da iş aparmaq tərzimizin sürətləndirilmiş təkamülünü tələb edir.

Səhmdar sərvətini hər şeyin hesabına idarə etmək, uzun ömürlü bir şirkət yaratmayacaq.

Bütün bunların istehlakçılar üçün dəyəri nədir? Sonda istehlakçılar əsasən qiymət kimi köhnə şeylərə cavab vermirlərmi?

Bunu başa düşürük. Ancaq qiymət və keyfiyyətin əsas şərtlərini təmin etsəniz və daha çoxunu təmin etsəniz, daha yaxşı bir vəziyyətdə olacaqsınız. Lipton ilə davamlı çay qaynaqlarına keçdik. Əlbəttə ki, çayın dadına baxmaq lazımdır və qiymət rəqabətədavamlı olmalıdır. Ancaq davamlı qaynaq da etsək, bu bizə bir artım verir və istehlakçılar bunun daha yaxşı olduğunu düşünürlər.

Keçmişdə dediniz ki, indi istehlakçılar məsuliyyət daşıyırlar. Necə?

Markalarımızdan hər gün istifadə edən 2 milyarddan çox istehlakçımız var. Və getdikcə daha çox əlaqəlidirlər ki, bu da onları cəlb etmək və onlarla ünsiyyət qurmaq imkanı verir. Modelimizin bir hissəsi, şirkətimizi müəyyən dərəcədə onlara təhvil verməkdir. Keçmişdə istehlakçılar, "Mənim kiçik davamlı Lipton çay paketim var, amma bunun nə fərqi var?" Xüsusilə də qonşum böyük bir yolsuzluq avtomobili yükləməyəndə sürür. Amma indi istehlakçılara bunun fərq yaratdığını göstərə bilirik. İki milyardınız çay içir. Davamlı qaynaqlanan çay istəyin, çünki yaxşılığa səbəb ola bilərsiniz. 2 milyard bir şey istəyirsə, şirkətlər dəyişəcək.

Niyə istehlakçı təfəkkürünün inkişaf etdiyinə əminsiniz?

Bizim və başqalarının apardığı araşdırmalar göstərir ki, istehlakçı laqeydliyi getdikcə mifə çevrilir. Uoll Striti İşğal et hərəkatının nə qədər tez yayıldığına baxın. İnsanların şeylər haqqında düşündüklərini, özləri üçün işləməyən bir sistemdən kənarda qaldıqlarını hiss etdiklərini göstərir. Hindistanlı bir fermer iqlim dəyişikliyindən danışa bilməz, ancaq suyunun bir metr aşağı düşdüyünü söyləyəcək. İnsanlar həll yolları axtarır və hökumətlər bunları təmin etməsə, bunu edən müəssisələr tapacaqlar.

İstehlakçı duyğusu markalarınızdan birinin nə etdiyini dəyişdirməsinə səbəb olduqda hansı nümunə var?

Ben & Jerry's gözəl bir nümunədir. İndi İngiltərədəki homoseksual evliliyi dəstəkləyir, çünki istehlakçı bazası bunu istəyir. Bu, yeri gəlmişkən, reklam etməyən bir markadır. Sadəcə sosial mediadan istifadə edir. İstifadəçi bazasını tamamilə təmsil edən bir markadır.

Məqsədlərinizə çatmaq üçün digər qurumlarla işləmək nə dərəcədə vacibdir?

Qarşılaşdığımız bir çox problem QHT -lər, hökumətlər və sənaye tərəfdaşları ilə koalisiyaların qurulmasını tələb edir. Unilever -in davamlı həyat planı və cəsarətli hədəfləri ilə ictimaiyyətə açıq olduğumuz zaman insanlar tənqidləri cəlb edəcəyimizdən narahat idilər. Əslində bunun əksi baş verdi, çünki insan üzü ilə oraya çıxdıq və bütün cavabların olmadığını açıq şəkildə bildirdik. Başqalarının bu şeylərin vacib olduğunu düşünsələr, bizə kömək edə və bizə qoşulub həll yolunun bir hissəsi ola biləcəyini açıq şəkildə bildirdik.

Hökumətlərin, bəlkə də daha sərt sənaye standartları quraraq, davamlılığa daha çox cəlb olunmasını istərdinizmi?

Təəssüf ki, siyasətçilər təfəkkürlərində çox qısa müddətə çevrildilər. Əksəriyyətdə cəsarət yoxdur və sadəcə yenidən seçilmək istəyirlər. Xüsusilə ABŞ -da siyasətçilər dünyanın necə işlədiyini məhdud şəkildə başa düşürlər və ya maraqlanırlar.

Yəni şirkətlər bu boşluğu doldurmalıdır?

Düşünürəm ki, önümüzdəki bir neçə il ərzində ABŞ daha çox daxili diqqət mərkəzində olacaq, Çin və Hindistan hələ də irəliləmək və ölçü ilə gələn məsuliyyəti öz üzərinə götürmək istəməyəcək. Bu, məsuliyyətli şirkətlərin addım atmaları, xeyir üçün bir qüvvə olması üçün böyük bir fürsət yaradır.

İnsanlar həll yolları axtarır və hökumətlər bunları təmin etməsə, bunu edən müəssisələr tapacaqlar.

99% -i narahat edən məsələlərdən biri də icra təzminatıdır. Sizcə, CEO -lara maaş vermək üçün ən yaxşı düstur hansıdır?

Bu və ya digər şəkildə performansla əlaqəli olmayan kompensasiyanı insanların başa düşməsi çətindir. Ancaq bir neçə nəfərin böyük fayda əldə etdiyi, lakin xərcləri və ya riskləri cəmiyyətin üzərinə götürməli olduğu hər hansı bir sistem qəbuledilməzdir. Cavab şəffaflıqdır. Peşəkar idman haqqında düşünün: İnsanlar oyunçuların aldıqları maaşlara etiraz etmirlər, çünki şəffafdırlar. İnsanları narahat edən performans, uzunmüddətli performans və təzminat arasında-xüsusilə maliyyə sektorunda-şəffaflığın olmamasıdır.

Unilever -də bunu necə idarə edirsiniz?

Ödənişləri uzunmüddətli performansla əlaqələndiririk. Maaşım şirkətə gəldiyim gündən dondurulmuşdur, çünki düşünürük ki, artırmağa ehtiyac yoxdur. Keçən il çox yaxşı bir il keçirdik, ancaq hədəflərimizi yüksək səviyyədə qoyduğumuz üçün bonus ödənişlərimiz 100% -dən aşağı bir reytinqə əsaslandı.

2010 -cu ildəki ümumi təzminatınız 2,87 milyon avro idi. Buna dəyərsən?

Bunu mühakimə etmək mənim üçün deyil. Çox şanslıyam. Atam uşaqlarını məktəbə və universitetə ​​göndərmək üçün iki işdə çalışdı. Bunun üçün çox minnətdaram. Tazminat almaqdan çox, üzərinizə düşən məsuliyyət barədə narahat olmaq daha vacibdir.

CEO olaraq işlədiyiniz illərdən nə öyrəndiniz?

Yenə öyrənməyə başlayıram, çünki bu mənim ilk CEO işimdir və yalnız dördüncü sinifdəyəm. Ancaq düşünürəm ki, yüksək dərəcədə dürüstlüklə fəaliyyət göstərmək və şirkətinizin dəyərlərini artırmaq üçün çox vaxt sərf etmək vacibdir. Ən böyük çətinlik təvazökarlığınızı qorumaqdır. Bir CEO nə qədər yaxşı olduğunu əsaslandırmağa və əldə etdiyi hər şeyi danışmağa başladığı anda, yəqin ki, getmək vaxtıdır.

Effektiv bir CEO olmaq üçün asan bir dövr ola bilməz.

Düzdür. Əvvəlki onilliklərdə dünya böyüyürdü və hər şey yüksəlirdi. Dəyər yarandı və səhmlərin qiyməti qalxdı. İndi belə deyil. Buna görə şirkətlərə rəhbərlik edən insanların daha çox dəyişkənlik, daha çox şəffaflıq ilə mübarizə aparmaları lazımdır. Məqsədlərinə çatmaq üçün digər təşkilatlarla daha sıx əməkdaşlıq etməyi bacarmalıdırlar. Çox qeyri -müəyyənlik və dəyişiklik var - çevik olmalısan. Və şirkətinizin bir öyrənmə təşkilatı olduğundan əmin olmalısınız.

İcraçı direktor olandan sonra heç bir ibrətamiz uğursuzluğa dözdünüzmü?

Bir böyük problem, etdiyimiz hər şeyin aralığını və ardıcıl tətbiqini anlamaqdır. Bir bənzətmə istifadə etmək üçün maşını işləyərkən mühərriki dəyişirik. Elə şeylər var ki, daha tez etməyimizi istərdik. Kaş ki, işçi qüvvəsinin müxtəlifliyinə daha çox vaxt ayırardım. Sabahkı dünya üçün lazım olduğumuz yerə yaxın deyilik.

Uzun illər Procter & Gamble -da, sonra Nestlé -də çalışdın. İstehlak malları biznesinə necə gəldiniz?

Mən vətənim Hollandiyada təhsil almışdım. Əslində keşiş olmaq istəyirdim, amma bundan imtina etdim və iqtisadiyyat təhsili aldım. Sonra Cincinnati Universitetinə getdim. Gecə dərsləri alırdım və orada bir çox P&G adamı ilə tanış oldum. Pulum yox idi, buna görə də P&G binası olduğu üçün təmirçi olaraq işə başladım. Oraya necə gəldim!

Və indi qlobal bir baş direktorsunuz.

Həyat hiyləgərlikdir. Bu yaxınlarda oğlumla danışırdım və soruşdu: "Nə etməliyəm?" Həmişə deyirəm ki, fürsətlər yaratmalısan, sonra birini seç və bunun üçün get. Geriyə baxma.